Публикации

Спуститься в кроличью нору, или как стать членом команды

Автор: Станислава Стефановская

Октябрь, 2013
Опубликовано в "Кадровик Украина" www.kadrovyk.com.ua 

Все чаще и увереннее собственники бизнесов приглашают HR-менеджеров стать членами команды, которая создаст и запустит новый бизнес или улучшит показатели существующего. Все выше и конкретнее выдвигаемые к специалисту требования, все ответственнее роль, которую выполняет HR-менеджер в бизнесе. А значит, уже сейчас нужно быть готовым к предложению, от которого нельзя будет отказаться, и разобраться в том, как стать полноправным членом полноценной команды

Команда — это эфемерное «нечто», о чем все говорят, но мало кто видел. Множество книг и статей посвящено теме формирования и развития команд, но опыт показывает, что настоящие команды чрезвычайно редки. Более того, согласно Кьеллу Нордстрему (автор книг «Караоке-капитализм», «Бизнес в стиле фанк») мы живем во времена, когда ключевые позиции в бизнесе занимают индивидуализм, свобода и независимость, а вовсе не командная работа. Так где же искать «свою» команду и стоит ли стремиться в нее попасть?

Традиционно считается, что в спорте легко встретить пример настоящей сплоченной команды, ориентированной на достижение общей цели. Но будем честны. Любой спорт — это, прежде всего, конкуренция. Шесть баскетболистов на одной площадке — команда ли? Пять гимнасток в групповом упражнении — команда ли? Из российского фильма «Легенда № 17» прекрасно видно, что создание и развитие команды — это колоссальный труд, непреодолимое желание, гигантское количество сил, времени и мудрости ее лидера. Иначе быть не может. Команды сами собой не формируются. Бизнес-команды не исключение.

Перефразировав широко известную фразу хочется сказать: «Один талантливый управленец на рынке не воин»… без своей команды. И грамотные лидеры, учитывая современные тенденции к индивидуализации, все же стремятся создавать свои звездные команды.

Для ясности введем свое определение команды и ее ключевых характеристик.

Команда — это небольшая группа людей (5–9 человек), добровольно решивших быть членами данной команды, взаимодополняющих друг друга в процессе достижения общих целей, согласованных и принятых всеми ее членами.

Характеристики команды как социального явления

Управление:

— у команды есть лидер, заинтересованный в ее создании и развитии;

— лидер эффективно руководит командой, развивается вместе с ней и несет полную ответственность за процессы, происходящие в команде;

— потенциальные члены команды подвергаются «селекции»: они проходят череду специфических испытаний, заранее определенных лидером команды (например, психологические тесты, кейсы, стрессовые вопросы при подборе персонала);

— лидер оперативно выявляет потребности команды и находит творческие и общеполезные способы удовлетворения потребностей членов команды;

— информация распространяется лидером быстро и открыто, ответственность за корректное использование информации лежит лично на каждом члене команды;

— лидер регулярно анализирует ситуацию в команде, своевременно отслеживает проблемы и способствует их решению;

— конфликты (при их возникновении) и ошибки открыто признаются. Решение конфликта или разбор ошибок — осознанный шаг, важность которого разделяют и принимают все члены команды.

Атрибуты:

— наличие общих целей и задач, проговоренных и принятых ее членами;

— команда обладает своими собственными правилами, традициями, миссией и ценностями, которые искренне разделяются членами команды;

— у членов команды есть свой фирменный стиль поведения, выработана стратегия позиционирования себя для других (впрочем, имидж команды может легко меняться по инициативе лидера в зависимости от целей и задач команды на разных этапах ее существования).

Взаимодействие:

— у каждого члена команды есть право выражать свои чувства, открыто высказывать свое мнение;

— члены команды владеют отработанными процедурами взаимодействия и общаются по принципу звезды: все друг с другом и с лидером;

— высокий уровень коммуникаций как на почве профессиональных задач, так и на личные темы;

— все члены команды заинтересованы договориться, а не выиграть и доказать свою правоту;

— члены команды всегда готовы оказать друг другу поддержку, осознают себя членами именно этой команды («мы»), отделяя себя от других («они»);

— в команде каждый ее член является профессионалом своего дела; этот факт является общепризнанным, что обеспечивает отсутствие беспочвенной конкуренции и зависти среди ее участников;

— внутри команды постоянно происходит обмен опытом (спонтанный или специально организованный лидером), что приводит к непрерывности образовательного процесса для каждого ее члена;

— члены команды обладают навыком грамотного распределения приоритетов и отдают предпочтение задачам, направленным на достижение целей команды;

— команда работает как одно целое, создавая условия для инициативы и самореализации каждого ее члена;

— участие и вклад каждого члена команды в достижение целей команды прямо пропорционален получаемому в итоге результату (финансовая, эмоциональная выгода, приобретенный опыт и т. д.);

— процесс совместной работы команды воспринимается ее членами как интересный, и развивающий, нередко наполненный шутками и весельем, приносящий удовольствие и новые переживания;

— настоящая команда воспринимается окружающими как «вы — команда», вызывает интерес и желание «заглянуть вовнутрь».

Эмоциональный аспект:

— в команде между ее членами есть симпатия, доверие, искренний интерес и бережное отношение друг к другу;

— члены команды отличаются заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга;

— дружественная психологическая атмосфера команды, стремление ее членов чаще проводить время вместе;

— члены команды испытывают гордость и радость от осознания своей принадлежности именно к этой команде.

Но! Ни одна команда не выглядит так, как описано выше. Более того, идеальных команд, как впрочем, и людей, не бывает. А значит, будут свои особенности, свои нюансы. О чем стоит поразмыслить, прежде чем принять решение о вступлении в команду?

Взгляд в прошлое

Для начала стоит проанализировать свой профессиональный путь и себя как личность. Можно взять свое резюме и еще раз провести дополнительный, честный по отношению к себе, анализ по следующим критериям.

— Как я выбирал вуз? Почему именно это образование меня привлекло? Возможно, ваше стремление стать юристом было обусловлено не столько желанием соблюдать закон и защищать права людей, сколько эффектным образом адвоката из американских фильмов?

Если не вы выбирали вуз, то почему? Каких личностных качеств и/или знаний вам не хватило в 16 лет, чтобы принять решение самостоятельно?

Чему вы научились за пять лет? Даже если вы не работаете по специальности, пять лет обучения в вузе дали вам некоторый опыт и связи, а также понимание того, хотите ли вы заниматься этим делом.

— Почему я сделал выбор в пользу той или иной работы? Что на самом деле двигало мною? HR-менеджеры регулярно задают эти вопросы на собеседованиях кандидатам, заставляя их задуматься над ответами. «Терапевтический» эффект от таких размышлений очевиден — кандидаты лучше узнают себя, а значит становятся более открытыми. Осознав причины выбора работ на протяжении всей карьеры, можно отследить, как менялась мотивационная сфера, что и как двигало нами на каждом жизненном этапе.

— Почему я увольнялся? Здесь также не подойдут формальные ответы. Глубинный анализ причин поможет разобраться с тем, какие зоны развития вы видели для себя, меняя работодателя. Возможно, достигнув своего «потолка некомпетентности» в одной компании и чувствуя непреодолимое желание решать новые трудные задачи (например, развивать управленческие навыки), вы и приняли решение уволиться? А возможно, не научившись эффективно взаимодействовать с руководителями среднего звена, вы решили уйти, чтобы не обострять конфликт и не портить себе нервы? Обе ситуации реальны. В каждой из них зоны развития будут значительно отличаться.

— Чему я научился на каждом карьерном этапе? Чего достиг? Чем горжусь? Что еще можно было сделать в рамках той или иной должности, компании? Отвечая на эти вопросы важно увидеть свое развитие со стороны, осознать, как менялись компетенции, как повышалась ценность для руководства и компании в целом. Если что-то в рамках компаний или в процессе взаимодействия с руководителем было недореализовано, то важно понять, почему. Каких конкретно компетенций, наработок не хватило и есть ли желание эти компетенции развить?

Таким образом, заглянув в прошлое, мы сможем понять, как мы оказались там, где мы есть, и чего хотим именно сейчас.

План будущего

Если HR-менеджер научился быть эффективным «для себя», то велика вероятность того, что он захочет расширить зону своего влияния, а значит, захочет быть более полезным на новом уровне, в новых условиях, для других людей. Пожалуй, именно искренним желанием попробовать новое, готовностью учиться и развиваться в команде, быть полезным лидеру чаще всего обусловлен тот факт, что кому-то предлагают, а кому-то нет стать членом новой команды.

Предположим, вы захотели стать членом команды и вас пригласили. Скорее всего, вы будете эмоционально возбуждены, полны вдохновения и волнения. Если на этом этапе у вас возникают сомнения, это стоит рассматривать как норму. Новое всегда пугает и манит. И тут формула проста: если есть интерес и страх, но интерес превалирует, значит нужно пробовать и «спуститься в кроличью нору». Но прежде чем принять решение, желательно провести подготовку и опять же поразмыслить.

Лидер. Лидер должен вам нравиться. Он должен восхищать вас, очаровывать своей харизмой, наработками и достижениями. За лидером хочется идти, учиться у него и помогать. Настоящий лидер выбирает себе команду, руководствуясь личной симпатией, и если это взаимно, тогда можно предположить, что союз выйдет успешным.

Кем является тот, к кому в команду вы хотите попасть? Чего он хочет добиться в жизни, к чему стремится? Чего он хочет от вашего присутствия в команде? Почему его выбор пал именно на вас, а ваш — на него? На часть этих вопросов можно получить ответ, спросив лично у лидера. А можно подумать, проанализировать и не забывать доверять своей интуиции.

Член команды — это не просто профессионал своего дела. Чаще всего профессионализм является лишь базой, необходимым минимумом, но далеко не всем необходимым для команды и ее лидера. Нужна ли лидеру поддержка и помощь в решении новых задач? Нужен ли ему тыл: человек, на которого можно положиться в трудную минуту, человек, который в состоянии компетентно закрыть горящий вопрос? Нужен ли ему администратор процессов? Нужна ли ему креативность или, наоборот, умение «опустить с неба на землю»? Какие перспективы увидел в вас лидер и соответствует ли это вашему представлению о своей ближайшей зоне развития? Какие сложности могут возникнуть в процессе работы и как вы готовы их решать?

Четкое понимание того, что именно ожидается от вас в процессе взаимодействия в команде, поможет осознанно принять решение о вступлении именно в эту команду и взятии на себя именно тех обязательств, которые предлагаются вам лидером.

Принимая решение о вступлении в команду, желательно понимать:

— Готов ли я больше давать, чем брать, ради достижения общего результата (особенно в начале формирования команды)?

— Чем я буду полезен лидеру и команде в целом?

— Чему я могу и хочу научиться у лидера?

— Чему я могу и хочу научиться в процессе взаимодействия в команде?

— Как изменятся мои жизненные приоритеты?

— На что я готов идти ради команды, чем готов пожертвовать, в чем уступить, от чего отказаться?

— Какие мои качества могут помешать мне легко и гармонично взаимодействовать в команде? Что я готов с этим делать?

Роль в команде

HR-менеджеру, принимающему решение стать членом команды, стоит разобраться с классическим распределением ролей в команде (самой известной классификацией считается распределение социальных ролей по Р. М. Белбину), а также стадиями формирования команды. Отметим, что в 99 случаев из 100 роли в командах распределяются спонтанно, на первом этапе «притирки». Далее каждый член команды продолжает играть свою роль автоматически, как умеет, опираясь на свой опыт и наработки.

Однозначным преимуществом для HR-менеджера как члена команды будет понимание своей ключевой роли и развитие в ней, а также помощь лидеру в выстраивании гармоничного взаимодействия между всеми членами команды.

Кроме того, HR-менеджер может помочь лидеру в прояснении и согласовании обязанностей каждого члена команды (проговаривание зон ответственности и задач), способствовать развитию кооперации и эффективным коммуникациям как на внутрикомандном уровне, так и при внешнем взаимодействии. Важной задачей для HR-менеджера может стать работа по выявлению и помощи в разрешении проблем или конфликтов, которые могут помешать работе команды.

В заключение

Легко ли стать членом команды? Формально — да, по-настоящему — нет. Всегда ли легко быть членом команды? Однозначно нет. Позиция «в команде» накладывает дополнительные обязательства: необходимо прилагать усилия и работать, прежде всего, над собой, научиться брать на себя ответственность.

HR-менеджерам, которые привыкли работать самостоятельно, предстоит пройти интересный и насыщенный путь трансформации, затачивания себя «под команду». Первый отказ от «я». Первое ощущение синергии. Первое переживание «плеча». Первое искреннее «мы». У того, кто решился «спуститься в кроличью нору», будет великолепная возможность сказать самому себе: «Я научился работать в команде. Это моя команда. Я горд за нас. Я благодарен лидеру за обучение!». И, что удивительно, понять: чтобы познать себя, нужно научиться доверять и полностью погружаться в общее дело. Например, в команде с лидером, за которым хочется идти на край света.

Яркого вам путешествия!

*************************************************************************************************************************

Живой HR-фрилансер: 

давайте заглянем под ширму

Как кажется порой желанным состояние «фриланс» для многих сотрудников компаний. Как, безусловно, не сложной воспринимается работа HR-а. Какой интригующей представляется роль бизнес-тренера, который проводит обучающие мероприятия. Яркий свет от проектора, благодарные взгляды участников, стремящиеся высказать свое почтение сотрудники и руководители компаний, много свободного времени, встреч и общения с интереснейшими людьми. Примерно так? А если заглянуть под ширму?

Большинство фрилансеров знает: самый трудный год жизни во фрилансе – первый. Самый простой – его нет. Говорят, что волка ноги кормят. HR-фрилансеру, однозначно, повезло больше. Его могут кормить ноги, руки, голова, язык, знания, опыт, навыки. Задача состоит лишь в том, чтобы научиться этим зарабатывать. А вот как это сделать? В этом весь и вопрос. Ведь нет больше строгого, но справедливо наказующего босса, который все равно простит сорванные «по объективным причинам» сроки по закрытию вакансии, нет больше офиса с добродушными сотрудниками, нет «дня аванса» и выходных дней, когда «я имею право не отвечать на звонки, это мой выходной!». Не на кого свалить вину за неудачи и не к кому пойти за повышением. Доброе утро, HR-фриланс! Начни свой день, когда захочешь, делай, что хочешь, спать ложись, когда хочешь. Ответственность за твою жизнь и реализацию твоих желаний теперь только на тебе!

И, как это ни парадоксально, но во фрилансе ты начинаешь меньше спать, больше делать, меньше есть, больше думать, меньше болтать ни о чем, больше вкладывать и вкладываться. Выходные становятся очень относительными и выглядят примерно так: «Пожалуй, лягу я спать сегодня в 01:00, и завтра, пожалуй, высплюсь до 9». А отпуск во многом зависит от договоренностей с клиентами. Ведь теперь клиент и его трудности превыше всего!

А планирование теперь годовое, а встречи с друзьями теперь по расписанию, а многозадачность теперь – наше все. И идут в ход календари и блокноты, напоминалки и будильники. Здесь ответить, здесь написать, здесь предложить, а здесь вот проконсультировать. Тренинг в разработке, книга в чтении, статья в мыслях, другая книга – в «must do», обучающий фильм – завтра, закрыть вакансию – 2 недели, подарок для друга – подумаю в дороге, позвонить бывшей сотруднице – сейчас, организовать корпоратив – додумать идею, ответить на письма – в процессе, позвонить маме – перед сном, лечь спать – не забыть!

И крутится и вертится. Люди и задачи, задачи и цели, цели и развитие, развитию – быть!

И нет больше лазеек для самооправданий. Есть только ты – HR-фриланс. И один ты – в поле не воин, если рядом нет команды единомышленников-друзей, команды ПРОФИссионалов, плечом к плечу стоящих с тобой на пути профессионального развития. И двигает эту махину топливо, состоящее из колоссального желания, чтобы все это было! Чтобы происходило, влекло, напрягало, радовало, пугало, вдохновляло, озадачивало, подталкивало, улыбало и приносило то самое заветное и радостное чувство удовлетворения от проделанной работы и переживание единения с теми, кто рядом, кто любим, уважаем и дорог.

Кипит за ширмой жизнь!

Станислава Стефановская,

тренер  БШ PROFI

*************************************************************************************************************************

Достучаться до руководителя или как грамотно донести свою идею и вовлечь руководителя в процесс изменений

«Не дай вам бог жить во времена перемен» гласит китайская пословица. И ещё лет 5-7 назад данная пословица была актуальна. Но вот сейчас возникает вопрос: «А в какие же времена нам жить, если перемены стали сутью нашей жизни?». Замечаем мы это или нет, но мир действительно меняется с молниеносной скоростью. IT-технологии тому пример. Уже трудно провести черту в своей жизни и с уверенностью сказать: это был этап стабильности, это был кризис, это – обучение, это - этап адаптации к новым условиям, а вот это был снова этап стабилизации. То есть, наверняка данные процессы таки можно различить (например, под «временным микроскопом»), но сделать это с каждым днём становится всё сложнее и сложнее. Складывается ощущение, что всё происходит одновременно. А все события, которые происходят одновременно, можно назвать одним словом – изменения или цикл перемен.

Очевидно, что всё меняется в мире, кроме… нашего страха перемен. Кто хоть раз осознано внедрял изменения в своей жизни или в жизни компании, делал «первый шаг», скорее всего, согласятся со мной. Тяжелее всего умирают традиции, привычки, принципы и правила, которые столь заботливо создают для нас иллюзию стабильности и ясности, позволяют чувствовать себя более-менее комфортно, дают возможность «заслуженно» отдохнуть, полениться и расслабиться. Именно из вечно настигающей и затягивающей нас зоны комфорта, стремящийся к развитию человек, и вытаскивает себя за волосы (как великий Барон Мюнхаузен). И в ожидании того, пока какой-нибудь гений всё-таки изобретёт машину времени (ну, чтобы была всё-таки возможность выбирать времена), нам, стремящимся к развитию ЧР-ам, остаётся только одно – осознанно инициировать, результативно проживать (не упуская ни мельчайших подробностей) и, очень желательно, получать удовольствие от самого процесса внедрения перемен.

Вы ЧР и вы только «за»? А вот как достучаться до руководителя и грамотно донести и вовлечь его в процесс изменений? Размышления, основанные на практическом опыте и многих «граблях», представлены в данной статье.

Итак, в идеальном варианте внедрение кадровых изменений в компании должно было бы выглядеть так: руководитель, как первый заинтересованный в изменениях и улучшениях человек, видит цель, знает, чего хочет и понимает, как этого достичь. Персонал же выступает в роли ресурса, способного реализовать, задуманное руководителем. Голдрат пишет: «Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы». То есть, ключевые вопросы, которые должен регулярно задавать себе грамотный руководитель:

• что изменять? (в чем ограничение?);
• на что изменять? (что делать с ограничением?);
• как осуществить перемены? (как избавиться от ограничения?).

Но машину времени ещё не изобрели, мы живём с вами не в перфектном мире, руководители тоже люди и зачастую не идеальны и, как и все бизнес-волшебники, «только учатся».

    Какие есть варианты для ЧР-а? Например, ЧР, который видит необходимость изменений, может попробовать действовать самостоятельно. Что, на мой взгляд, крайне в редких случаях может увенчаться успехом. Кто пробовал – знает. Любые инициативы ЧР (что удивительно, даже позитивные для персонала), скорее всего, будут восприниматься как самоуправство, приняты «в штыки» сотрудниками и дадут надёжный повод пожаловаться директору на «выскочку ЧР-а, который мешает работать». В бюрократических организациях такие инициативы могут вообще быть восприняты как жёсткое нарушение иерархии и субординации, а также могут скептически настроить руководство против ЧР-а. Если же предположить, что решение об изменениях было проговорено и даже формально согласовано с руководителем на словах, но директор не стал носителем и идеологом изменений, то очень вероятно, что результат также достигнут не будет. Почему? Всё потому же. Сотрудники наверняка узнают об авторе идеи (то есть – ЧР-е) и с соответствующим уровнем ответственности и серьёзности отнесутся к её реализации.

             Более кропотливый, непростой и одновременно с этим эффективный путь внедрения полезных для компании изменений заключается в том, чтобы сделать руководителя идеологом и носителем изменений, и только после этого их внедрить. Для этого ЧР-у предстоит пройти 4 этапа:

1.  Анализ и актуализация проблемы

2.  «Продажа» проблемы и её решения

3.  «В путь!»

4.  «Конец – только начало»

Отмечу, что внедрение изменений процесс бесспорно творческий, не имеющий «железобетонной схемы», применимой к любой ситуации. Следовательно, данному процессу соответствует две фазы, о которых писал психолог Абрахам Маслоу. Маслоу говорит о двух фазах творчества: первичной и вторичной. Для первой характерны импровизация и воодушевление, а также интенсивный интерес. Вторая — разработка исходного вдохновения. Эта фаза требует дисциплины и тяжелой работы. Практически все люди пережили первую фазу, но не у всех хватило сил для второй. Важно помнить, что найти кадровую проблему и даже придумать пути её решения, это только небольшая часть дела (соответствующая первой стадии творчества). А вот «продать» директору решение задачи и реализовать все необходимые мероприятия, достигнув результатов, это – та самая вторая, которая потребует от ЧР-а настойчивости, терпения, гибкости, стрессоустойчивости и, конечно же, веры в свои силы.

Итак, пройдёмся по всем четырём этапам, обозначим возможные трудности и пути решения.

1.  Анализ и актуализация проблемы.

·    Формулирование проблемы.

На данном этапе мало у кого возникают трудности. ЧР-у, работающему «в полях», достаточно хорошо видны «белые пятна», имеющиеся в системе управления персоналом. Это может быть низкий уровень развития управленческих компетенций у руководителей среднего звена, от чего страдает персонал в подразделениях. Или низкий уровень доверия персонала руководству компании в связи с регулярно невыполняемыми обещаниями. Отсутствие ответственности у персонала, поиск виноватых и конфликты на почве недопонимания зон ответственности. Тысячи разноплановых трудностей. Задачей для ЧР-а на данном этапе – вычленить одну, наиболее ярко выраженную проблему. В идеале, это должна быть «проблема-рычаг», то есть проблема, решение которой приведёт к автоматическому разрешению ряда других задач. Чтобы выявить «проблему-рычаг» можно провести неформальные беседы с персоналом (прежде всего руководителями), задав, например, следующие вопросы:

•   Ч то нужно изменить в организации работы (какие проблемы решить), чтобы результаты всей компании стали лучше?
•   Что позволило бы вам достигать лучших результатов?
•   Какие препятствия мешают вам выполнять поставленные задачи?

Тщательно проанализировав ответы опрошенных и сопоставив их с наблюдаемыми трудностями, можно и нужно сформулировать «проблему-рычаг», которую вы хотите решить.

·    Поиск возможных путей решения проблемы.

Правильно сформулировать  проблему – это значит наполовину решить проблему. Следовательно, чем точнее будет обозначена задача, тем проще вам будет найти пути её решения. Важным моментом здесь является необходимость продумать все возможные варианты решения. При поиске решения, на мой взгляд, не стоит брезговать книгами, статьями ЧР-мастеров, профессиональными форумами, практикой более опытных коллег и даже советами друзей, которым порой «со стороны виднее». Активное, достаточно длительное, размышление над проблемой, открытость к новой информации и желание разбираться в проблеме в какой-то момент обязательно приведёт вас к нескольким очень реальным и осуществимым решениям.

Рекомендации для прохождения данного этапа – искреннее желание сделать компании (в лице её руководителя) и её сотрудникам хорошо, адекватная оценка своих возможностей, настойчивость.

2.  «Продажа» проблемы и её решения.

При всей не любви многих ЧР-ов к акту продажи, стоит отметить, что отточенный данный навык очень помогает в работе. Более того, не обладая техникой продаж или, что ещё хуже, пренебрегая ею, вам вряд ли удастся продвинуться дальше и внедрить столь желаемые вами изменения. Ведь руководитель может совершенно не подозревать о тех проблемах, которые вы так старательно выявили и, соответственно, не видеть никакой необходимости внедрять изменения, беспокоить персонал и менять привычные правила работы. Именно на этом этапе вам нужно заразить руководителя своей идей и сделать его инициатором и носителем новых решений, другими словами, «достучаться до руководителя». На данном этапе вам могут понадобиться все навыки, необходимые для успешных переговорщиков: умение слушать, умение правильно задавать открытые и закрытые вопросы, умение работать с возражениями и аргументировать, умение доступно доносить информацию и т.д.

Чтобы «продать» проблему и её решение, ЧР-у нужно:

• Достигнуть соглашения с руководителем относительно того, что именно есть проблема.

В некотором роде на данной стадии задачей ЧР является снижение самоуверенности руководителя, снятие с него «розовых очков». Нужно корректно, и одновременно с этим мягко, дать понять руководителю, что всё далеко не так хорошо, как хотелось бы себе думать.

• Создать ощущение необходимости решения реально сложной и важной проблемы.

Для этого необходимо составить реальную картину того как на самом деле обстоят дела, какие нежелательные явления имеются, чем чревато для компании наличие данной проблемы, какие негативные последствия повлечёт за собой бездействие. Здесь важно наглядно, а самое лучшее в конкретных цифрах, продемонстрировать руководителю, как решение данной «проблемы-рычага» взаимосвязано с решением других смежных задач.

• Достигнуть согласия относительно направления решения проблемы.

Естественно, нельзя прийти к руководителю, просто заявив о проблеме, оставив ему право думать над её решением. Здесь применима пословица «Назвался груздём – полезай в кузов». ЧР должен понимать, что выявив проблему и обозначив её директору, он и именно он несёт большую часть ответственность за её решение. Следовательно, будет очень правильно, если ЧР предложит, обоснует и аргументирует руководителю минимум два пути её решения, проговорит возможности, риски, предполагаемые трудности на пути внедрения и, что немаловажно, необходимые ресурсы (человеческие, финансовые, временные и т.д.) каждого варианта и обозначит, какое именно решение сам ЧР считает наиболее целесообразным.

• Представляя своё решение необходимо показать, что внедрение решения обязательно повлияет на нежелательные явления – устранит их. Для этого ЧР-у понадобиться здоровое воображение, образное мышление и хорошие коммуникативные навыки. В результате прохождения данной стадии у руководителя должна сформироваться перспективная модель будущего, которая станет для него не менее желанной, чем для самого ЧР-а.

Рекомендации для прохождения данного этапа:

•  тщательная подготовка к переговорам. Такого рода беседа с руководителем практически ни чем не отличается от сложных переговоров с клиентом. Наш «клиент» жил спокойно без вмешательства сердобольного ЧР-а и считал себя удовлетворённым жизнью. Убедить «клиента» в обратном, без качественной презентации и умения вести переговоры, будет чрезвычайно сложно.
• готовность к неожиданностям. Гибкость и умение быстро ориентироваться в стрессовых ситуациях – довольно распространённые компетенция у ЧР-ов. И не зря. Мы не можем предугадать реакцию руководителя на озвученную ЧР-ом новость. Будет ли он счастлив, узнав о наличии проблемы в своей компании, или, скорее, расстроен? Ответ, похоже, очевиден. Следовательно, ни в коем случае не стоит ожидать, что вас похвалят и тут же дадут медаль почёта. Лучше подготовится утилизировать самые разнообразные негативные эмоции босса. Важно оставаться искренне заинтересованным решением выявленной проблемы. Желательно проявить готовность помочь руководителю, взять ответственность за внедрение оговоренного и совместно утверждённого пути решения обозначенной проблемы.
• отсутствие жёсткости. Вспомните о том, что ЧР не одну неделю занимался подготовкой к данной беседе. Он анализировал ситуацию, тщательно наблюдал за происходящим, продумывал взаимосвязи и готовился к переговорам. Для руководителя данная беседа может оказаться полной неожиданностью, при чём неприятной. Возможно, ему понадобится время, чтобы проанализировать всю информацию, предоставленную вами, провести свои подсчёты и сделать собственные выводы. Не стоит торопить и не давить на босса. Суетливость – качество говорящее не в пользу профессионализма ЧР-а. Лучше дать руководителю время свыкнуться с мыслью о том, что у него в компании есть серьёзная проблема. Пусть он сам захочет решить её, пусть сам руководитель станет носителем изменений. При этом необходимо оставаться вдохновлёнными желанием изменить ситуацию, и быть рядом с руководителем тогда, когда он решиться на внедрение перемен.

3.  «В путь!» или осуществление изменений.

Здесь то и начинается самое интересное. Данный этап потребует от ЧР-а недюжинного терпения, уже оговоренных ранее навыков ведения переговоров и… умения мотивировать и вдохновлять. Итак, есть проблема, есть готовность босса решать эту проблему и есть видение того, как именно её решать. Всё есть, но чего-то, очень важного, не хватает. Чего? Команды! Команды единомышленников или адептов изменений. Как бы ЧР не был уверен в своих силах, сколько бы ему полномочий не дул руководитель, внедрить серьёзные изменения без помощи команды будет трудно, а правильнее сказать – нереально. Поэтому ЧР-у, готовому идти дальше, рекомендуется:

• Назначить тщательно отобранную группу быть ответственными за изменения. Формально назначенные сотрудники вряд ли будут способствовать каким-либо изменениям. Саботаж и скрытая агрессия в таком случае ЧР-у гарантированы. Для того чтобы участники группы стали единомышленниками директора и ЧР-а на пути внедрения перемен, с ними нужно провести ни одну и не две беседы (можно использовать уже ранее подготовленную для руководителя презентацию и структуру переговоров), вдохновить и замотивировать.
• Вновь сформированной командой разработать концепцию видения нового будущего и детальный план внедрения. Желательно досконально сформулировать проблему, причины её вызвавшие и шаги по её решению.
• Рассказать о новой концепции будущего персоналу компании в доступной форме простыми словами, так, чтобы все её поняли и приняли. Для этого можно использовать все принятые в компании каналы информации: доски объявлений, корпоративный портал, внутренняя рассылка по сотрудникам, ежемесячные газета.
• Вдохновлять других к действиям. Чем больше сотрудников станут носителями новой концепции, тем проще и эффективнее пройдёт процесс внедрения перемен.
• Устранить как можно больше препятствий, мешающих реализовать новую концепцию. Например, будет правильно, если все члены команды, внедряя изменения, будут говорить «одним языком», одними словами, не добавляя ничего лишнего (своих догадок и предположений). Это минимизирует негативные слухи и сплетни, а, следовательно, снизит тревожность персонала.
• Добиваться и рекламировать промежуточные результаты, победы. Данный аспект важен потому, что человек не может долго находиться в состоянии неопределённости. Если персонал поверил в новую идею и стал активно способствовать изменениям, ему крайне необходимо показывать результаты. Сотрудник хочет знать, что его усилия не уходят в песок, а наоборот, приносят пользу всей компании. Примером «промежуточных результатов» могут быть новости (официально и неформально распространяющиеся по компании) о том, что, например, «новая система документооборота сократила период подписания важных документов с 5 до 3 дней, что в свою очередь ускорило процесс получения компанией финансовых средств от контрагентов».
• Не останавливаться, пока новый образ жизни не приживётся и не станет нормой, новой традицией. Очень опасно принять первые результаты за полный успех и остановиться. Всё очень быстро вернётся на круги своя. Человеку для формирования новой привычки нужно 3 недели, а компании – минимум 3 месяца. Это только для 1 привычки! Так что, радоваться результатам важно, но следовать плану внедрения изменений – важно вдвойне.
• Принять все меры для того, чтобы зафиксировать новую традицию, не позволить прошлому «залезть и вытеснить» новый опыт. Регулярный контроль, поддержка персонала и участие в разрешении возникающих трудностей на пути закрепления новых правил – вот задачи ЧР-а на данной стадии.

Рекомендации для прохождения данного этапа: вера в успех (так как если сам руководитель проекта не верит в успешное завершение проекта, то его провал обеспечен) и весь коктейль из профессиональных компетенций высококвалифицированного ЧР-а.

4.  «Конец – только начало» или короткая передышка.

Не бывает решений «навсегда». Поэтому, после успешного прохождения этапа внедрения запланированных изменений у ЧР-а есть всего лишь короткая передышка перед новым циклом изменений. И прожить этот период желательно с пользой для дела. Итак, чтобы вчерашние «новые идеи» стали сегодняшним «славным прошлым», фундаментом для дальнейшего развития компании, ЧР-у необходимо:

• Утвердить как факт наличие новой культуры. Новые правила работы в компании важно подкрепить документами и таким образом зафиксировать их в истории компании. Всевозможный внутренний PR будет крайне полезен.
• Прошлую систему организации работы сделать «ценным прошлым, на котором выросла новая эффективная концепция будущего». Поможет в увековечивании прошлого создание новых легенд и мифов компании («О том, как это было») и весёлых историй «времён перемен» («А вы помните, как Олег…»).
• Поблагодарить команду – адептов изменений,  тех, кто самыми первыми поверили в успех идеи и прокладывали путь для других сотрудников. Материальное вознаграждения здесь, естественно, также не будет лишним.
• Вернуть всю славу инициатору изменений, то есть… да-да, именно директору! Как бы ЧР-у не хотелось присвоить все лавры почёта себе, более корректно и стратегически верно будет отдать дань уважения руководителю. Очень полезно для имиджа руководителя и для формирования лояльности персонала знать, что именно директор с его профессионализмом и проницательностью выявил проблему, оказался готовым её решать и дал все ресурсы и полномочия для реализации необходимых мероприятий. Поверьте, о достижениях и усилиях самого ЧР-а те, кому нужно знать – будут знать. А это, прежде всего, сам руководитель и члены команды, с которыми ЧР-у работать дальше и проводить ещё немало изменений.

Возможно ли, избежать изменений? Достаточно ли для успешного существования бизнеса только поддерживать существующие процессы? Мировые тенденции свидетельствуют о том, что полностью ограничить себя от перемен, происходящих в деловом мире, невозможно. Так или иначе, изменения произойдут. Вопрос только в том, кто будет управлять этим процессом – «величество случай» или команда менеджеров, осознано стремящихся к достижению конкретного результата?

А если вы, ЧР, всё ещё стесняетесь, боитесь, волнуетесь идти к руководителю со своими идеями, задумайтесь: возможно, именно ваш руководитель только и мечтает о том, чтоб до него достучались. Ведь если подумать, то руководитель для того и нанимает на работу ЧР-а, в надежде, что именно у него хватит профессионализма, желания и терпения выявить кадровые проблемы, донести их до босса, предложить пути решения, создать команду и реализовать задуманное. Так дайте же руководителю то, чего он хочет и, поверьте, он даст вам то, что нужно вам. А это, прежде всего, бесценный опыт.

Все ли детали и особенности внедрения изменений изложены выше? Конечно же, нет! Управление изменениями – процесс в значительной степени творческий. А если вспомнить, что ЧР-ы имеют дело с самым непостоянным и загадочным «ресурсом» в бизнесе, то становится очевидным – сюрпризов не миновать. Но ведь, если бы внедрять изменения было бы ужасно просто, то это было бы просто ужасно скучно! J

Автор: Станислава Стефановская

Октябрь, 2012

www.kadrovyk.com.ua

********************************************************************************************************************************

Памятка карьериста*

 
*Карьерист – человек, осознанно занимающийся построением

 своей карьеры и/или профессиональным развитием.

В данной статье представлен рекомендованный свод правил, который может способствовать вашему карьерному развитию. Эти правила не являются «железобетоном», строгое выполнение которых гарантирует вам карьерный рост. Человеку, заинтересованному в построении карьеры и профессиональном развитии, будет полезно изучить их и одновременно с этим, проводить своё «карьерное исследование» и выделять свои, актуальные именно для него, правила и законы.

• Точно знайте, чего вы хотите.
• Разумно используйте свое время.
• Будьте организованы и пунктуальны.
• Ни при каких обстоятельствах не появляйтесь на рабочем месте в неопрятном виде.
• Используйте любую возможность, открывающую перед вами новые знания. Постоянное совершенствование является одним из основополагающих условий того, что продвижение по социальной лестнице не пройдет мимо вас.
• Изучите правила хорошего тона, совершенствуйте культуру речи и делового этикета.
• Учитесь грамотно, доступно, лаконично и в то же время интересно говорить.
• Постарайтесь не говорить ничего лишнего, что может быть использовано против вас или же того, что может опорочить вас среди коллег и негативно отразиться на вашем имидже.
• Не критикуйте своего руководителя. Учитесь у него.
• Принимая решение, держите свои эмоции и здравый смысл в равновесии.
• Будьте увлечены тем, чем вы занимаетесь. Именно увлечённость, с которой человек занимается любимым делом, помогает совершать открытия.
• Старайтесь, чтобы ваша работа не превращалась в рутину, а всегда была интересной вам. Не бойтесь выдвигать новые идеи, даже если кому-то они и кажутся фантастическими.
• Если вы занимаетесь чем-то интересным, стремитесь заинтересовать этим и других (и в первую очередь, своих подчинённых).
• Не бойтесь предлагать начальству новые проекты, это поможет вам реализовать свои творческие планы.
• Не забывайте о том, что где бы вы ни работали, всегда нужно ставить цель продвинуться хотя бы на ступеньку выше в своей карьере.
• Не упускайте выгодных предложений. Всегда помните о перспективе.
• Постоянно занимайтесь поиском новых форм поведения, не бойтесь экспериментировать.
• Используйте в своей работе творческие наработки из других сфер, если эти наработки вам нравятся.
• Старайтесь стать профессионалом высокого класса (они ценятся всегда и везде).
• Не бойтесь сломать стереотип и выйти на новый уровень развития.
• Не бойтесь «сломать» себе карьеру, если верите в то, что можете достичь гораздо большего на другом поприще. Не бойтесь менять направление деятельности, если то, чем вы занимаетесь сейчас, вам совсем не нравится.
• Будучи мастером высокого класса, не отмахивайтесь от новых идей – напротив, оцените их профессионально и возьмите на вооружение.
• Старайтесь в любой стрессовой ситуации оставаться невозмутимым, сохраняйте спокойное достоинство, при этом оставаясь находчивыми, доброжелательными и гибкими.
• Запомните, что невозможно добиться успехов на поприще карьеры, не занимаясь собою – своим внешним видом и здоровьем.
• Доверие окружающих – главная поддержка при работе в коллективе. Прежде всего, сделайте так, чтобы ваш руководитель доверял вам.
• Не стоит быть слишком доверчивым. Доверяйте, но проверяйте. Следует знать, кому можно доверять, а кому нет.
• Старайтесь показать руководству, что ваше продвижение по служебной лестнице важно не только для вас, но и весьма полезно для компании.
• Не пренебрегайте доверием, которое оказывает вам начальство, предлагая повышение по службе, если хотите сделать карьеру именно в этой компании. Покажите, что вы цените доверие начальства и рады предложению.
• Используйте все ваши способности. Не оставляйте ничего «про запас».
• Карьерный рост зависит от благосклонности вашего начальника, ваш характер – средство достижения вашей цели.
• Грамотно занимайтесь «самопиаром», но избегайте излишней демонстративности. Опирайтесь на ваши реальные достижения и успехи.
• Двигаясь по служебной лестнице, не забывайте и о тех, кто остался в самом начале пути. Не становитесь снисходительным или, тем более, презрительным к тем, кто не достиг ваших вершин, хотя начинал путь вместе с вами.
• Если вы не чувствуете мотивации к работе, ее желательно найти. Когда нет желания работать, надо задуматься, а может быть, есть что-то полезное и нужное в этой работе. Если эта работа есть, значит, она кому-то нужна и в ней есть какой-то смысл. Именно этот смысл и нужно найти. Стимулом к работе может быть путь к самореализации. Может быть, в этой работе и не будет ничего такого заманчивого (на первый взгляд), но вполне возможно, что можно будет проявить себя и узнать, на что же вы способны?
• Не стоит стесняться спрашивать у коллег о том, что для вас является непонятным. Нужно четко осознавать, что вы не можете быть в курсе всего, тем более, если это непосредственным образом не касается ваших прямых обязанностей.
• Помните, что излишняя самостоятельность и инициативность, не согласованная с вашим непосредственным начальством, едва ли понравится руководителю и будет им одобрена. Не наживайте себе врага своими действиями, тем более врагов среди начальства, этим вы вряд ли чего-то добьетесь, кроме неприятностей. Помните, с начальством нужно всегда дружить.
• Постарайтесь изучить интересы и склонности своего руководства, основные черты характера и научитесь заранее предугадывать реакцию начальства на то или иное ваше действие, решение, предложение и т.д., то есть старайтесь просчитывать ситуацию на несколько шагов вперед.
• Умейте достойно выдерживать как похвалу, так и критику в свой адрес. В критике ищете зоны для своего развития.

Чего нельзя делать, добившись высокой должности:

• расточать неискренние комплименты бывшим коллегам – они могут воспринять это как желание «подмазаться»;
• хвалить без серьезного повода – вас могут посчитать некомпетентным;
• заводить фаворитов – обделенные вниманием коллеги и подчиненные мигом превратятся в скрытых врагов;
• становиться пристрастным. То есть принимать чью-либо сторону в бесконечных интригах и спорах;
• говорить, что вы всего добились сами.

 Удачного вам карьерного и PROFIсссионального развития!

С использованием материалов Кристины Лемайте

Стефановская Станислава,

http://www.i-profi.com.ua/

Апрель 2012

                                  

********************************************************************************************************************************

Как правильно разработать организационную структуру компании

«В долгосрочной перспективе основной задачей компании будет не предоставлять людям работу, как это было раньше, а организовывать их». Чарльз Хэнди

Организационная структура (и штатное расписание, которое зачастую представляет собой развернутое продолжение оргструктуры), является, пожалуй, первым документом, с которым знакомится менеджер по персоналу, приступающий к работе в новой компании, ведь оргструктура дает представление о существующих подразделениях и о том, как между ними распределены полномочия и ответственность. Организационная структура — это документ, графически отображающий количественный и качественный состав подразделений и схематически отражающий их иерархию. В некоторых организационных структурах могут быть отображены также связи между подразделениями и должностями. Следует отметить, что данный документ фигурирует в статье 64 Хозяйственного кодекса Украины, соответственно, его наличие с подписью директора предприятия считается целесообразным.

Организационная структура — это ценный инструмент, с помощью которого можно решить ряд непростых управленческих задач. Но прежде чем браться за ее составление, необходимо ответить на вопрос: какие конкретно задачи компания сможет решить с помощью этого документа? Наверняка в процессе его составления (даже при поддержке директора) найдутся желающие «не плодить бюрократические бумажки» и советчики «заняться делом, а не рисованием квадратиков». Перемены воспринимаются персоналом настороженно и с опаской, а зачастую — откровенно негативно. Поэтому первое, с чего нужно начинать процесс составления организационной структуры, так это с подготовки.

Итак, какие задачи, помимо формализации структуры предприятия, может помочь решить корректно составленная организационная структура? Вот какие:

— оптимизировать численность персонала и сформировать необходимое для обеспечения бизнес-целей количество подразделений;

— упростить и сделать прозрачным взаимодействие подразделений и сотрудников;

— равномерно распределить нагрузку между сотрудниками, избежать дублирования функций и их «провисание»;

— устранить двойное и тройное подчинение (за ненадобностью);

— четко разграничить сферы деятельности руководителей, определить их полномочия и зоны ответственности;

— создать условия для быстрого и комфортного вхождения новых сотрудников в компанию и снять целый ряд вопросов (кто, за что, в какой степени отвечает?), возникающих у новичков в период адаптации.

При построении организационной структуры желательно учитывать ряд факторов.

Во-первых, в зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, выход из кризиса) организационная структура может быть разной. В процессе перехода от одной стадии к другой она может и должна изменяться. Так, в условиях нормального развития построение организационной структуры «с нуля» направлено чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы компании. В кризисный период оргструктуру пересматривают и изменяют, чтобы создать оптимальные условия для «выживания» организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат (в т. ч. на персонал), приспособления к изменчивым требованиям внешней среды.

Во-вторых, поскольку оргструктура является основой и инструментом построения эффективной системы управления, она должна быть подчинена актуальным интересам, целям и задачам компании. Следовательно, должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий сотрудников. Детально и полно зафиксированные полномочия, функции и зоны ответственности определяются политикой, процедурами, положениями, правилами, должностными и рабочими инструкциями.

В-третьих, следует помнить, что полномочия руководителя любого уровня и сотрудников компании определяются и в некоторой степени ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, ценностями, традициями, нормами и принципами, принятыми в обществе. Другими словами, организационная структура должна соответствовать социально-культурной среде, в которой развивается компания, а при ее построении и внедрении нужно учитывать конъюнктуру рынка и условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки бездумно копировать организационные структуры, действующие в других компаниях, с большой вероятностью обречены на провал.

В-четвертых, необходимо оценить уже существующую в компании систему распределения функциональных обязанностей, а именно проанализировать:

— штатное расписание и принципы выделения структурных подразделений;

— основные функции, полномочия и показатели эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;

— основные функции, задачи и показатели эффективности работы структурных подразделений и должностных лиц;

— отклонения и несоответствия в распределении функций и подчиненности.

И в-пятых, менеджер по персоналу должен видеть перед собой конечную цель, т. е. окончательный вариант организационной структуры, которая должна:

— обеспечивать управление на всех уровнях иерархии;

— отвечать потребностям компании, не отставать от производственного процесса;

— иметь оптимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления и должностными лицами;

— быть экономичной, максимально минимизировать затраты на выполнение управленческих функций;

— быть предельно простой и доступной в понимании персоналу разного уровня;

— иметь четкие линии подчиненности и ответственности, желательно также избегать двойного подчинения.

В оргструктуре должно быть обязательно отображено, что стратегические решения принимаются на уровне руководителей компании с учетом возможностей, перспектив развития и актуальных целей компании.

Выбирая модель организационной структуры, менеджеру по персоналу, естественно, необходимо ознакомиться с уже существующими моделями и изучить их особенности. Многообразие различных структур организационного управления можно свести к трем наиболее распространенным и широко применяемым на практике организационным моделям:

— линейно-функциональная: «одно подразделение = одна функция»;

— процессная: «одно подразделение = один процесс»;

— матричная: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений».

Считается, что линейно-функциональную модель целесообразно использовать в небольших компаниях, которые выпускают ограниченное количество продукции или оказывают несколько услуг, действуют в относительно стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных часто повторяющихся управленческих задач. Такая модель не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, работающих на международном рынке.

Как видно на рис.1 линейно-функциональная модель организационного управления относительно простая и может иметь разное количество уровней (например, в рамках одного департамента могут быть управления, отделы, службы, группы). Принцип её построения основывается на узкой специализации управленческих процессов в зависимости от обязанностей, возложенных на функциональных руководителей (также руководителей данного уровня в рамках этой модели могут называть линейными руководителями). В зависимости от специфики бизнеса к их числу могут относиться: руководитель коммерческого отдела, руководитель отдела по работе с персоналом, руководитель отдела логистики, руководитель IT-отдела, руководитель отдела маркетинга и т.д. В подчинении у функциональных руководителей могут быть исполнители (специалисты). При построении линейно-функциональной модели следует помнить об оптимальном количестве прямых подчинённых у каждого руководителя (в том числе и директора компании), которое соответствует принципу 7+-2. С точки зрения организационного управления данный принцип заключается в том, что максимально эффективно руководитель может управлять коллективом из 5-9 человек. Именно такое количество персонала в одном подразделении при мудром управлении со стороны руководителя может обеспечить продуктивную групповую динамику, способствующую достижению целей подразделения и компании в целом.

Рис. 1. Линейно-функциональная модель

 Внедренная в компании процессная модель подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. По мнению некоторых исследователей, основное преимущество данной модели заключается в ее способностях к быстрой адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций. Процессная модель максимально эффективна для организаций, основное направление деятельности которых — оказание услуг.

Внедрение процессной модели управления всегда начинается с определения и формализации бизнес-процессов предприятия и декомпозиция этих процессов до простых операций. Под бизнес-процессом чаще всего понимают цепочку работ (простых операций, функций) или совокупность различных видов деятельности предприятия, результатом которой является какой-либо продукт или услуга, имеющие ценность для потребителя, клиента или заказника (в том числе и внутреннего). В качестве клиента нередко выступает другой бизнес-процесс. Отдельные операции в рамках  одного бизнес-процесса чаще всего выполняются структурными элементами (функциональными подразделениями), нередко расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия (рис.2).

Процессный подход способствует принятию прозрачных и взвешенных управленческих решений, определяет уровни компетенции персонала и разделяет ответственность между менеджерами компании. Зачастую, в период определения бизнес-процессов компании могут быть выявлены скрытые связи и взаимоотношения между сотрудниками и/или подразделениями, описание и использование которых может стать подспорьем для существенного улучшения всех процессов компании.

Процессная модель характеризуется наличием чётко определённых бизнес-процессов, которые могут взаимодействовать между собой, приводя к достижению общих целей предприятия. Также в компании, где внедрена процессная модель, значимым является качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, так как данная модель в большей степени, чем другие ориентирована именно на клиента, конечного потребителя.

Рис. 2. Процессная модель

Внедрение матричной модели дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, когда компания находится на этапе расширения линейки продуктов/услуг и готова изменяться, в противном случае возможны трудности в управлении. На практике матричные структуры хорошо применимы для управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента.

Матричная модель (рис.3) пocтpoeна нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй: c oднoй cтopoны сотрудник подчиняется нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы (кoтopaя пpeдocтaвляeт тexничecкyю и специализированную пoмoщь), а c дpyгoй — pyкoвoдитeлю пpoeктa, кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для реализации проекта, ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными руководством cpoкaми, pecypcaми и необходимым кaчecтвoм. Данная особенность матричной модели создаёт дополнительные преимущества (способствует творческим менеджерским решениям, снижение затрат на персонал, позволяет гибко и эффективно использовать компетенции персонала организации) и, одновременно с этим, и трудности, так как рyкoвoдитeли пpoeктов регулярно взaимoдeйcтвyют c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c участниками пpoeктнoй гpyппы и c сотрудниками из фyнкциoнaльныx подразделений, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и пo oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв.

Рис. 3. Матричная модель

После тщательно проведенной менеджером по персоналу подготовки, с целью облегчения процесса внедрения новой организационной структуры и реализации предстоящих структурных изменений, будет полезно:

— заручиться поддержкой руководителей подразделений и неформальных лидеров;

— разработать детальный план внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;

— продумать и организовать ряд информационных мероприятий для персонала компании (тематические встречи, сообщения в общедоступных источниках, круглые столы и т. д.).

Все это позволит создать своего рода «платформу изменений» и значительно повысит шансы на успешное внедрение организационной структуры, способствующей эффективной реализации бизнес-целей компании.

Подведем итоги:

— Организационная структура может выступать эффективным инструментом управления персоналом компании. Она отражает состав подразделений в аппарате управления, их системную организацию, характер взаимосвязей, порядок распределения функций управления и ответственности по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

— На выбор и процесс составления организационной структуры влияет множество факторов, которые менеджеру по персоналу желательно знать и учитывать перед началом работы над этим документом.

— Правильно построенная организационная структура создает предпосылки для высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных подразделений и сотрудников.

— Ни одна из классических организационных моделей (линейно-функциональная, процессная или матричная) в чистом виде не применяется. В подавляющем большинстве компаний используется смешанный тип управления.

— Менеджеру по персоналу, взявшемуся за составление организационной структуры, важно быть максимально проинформированным о внутреннем положении дел (особенностях бизнеса, перспективах, целях и задачах, уже сложившихся взаимоотношениях, а также имеющихся конфликтах между сотрудниками/подразделениями). Также необходимо глубоко изучить различные организационные модели и нюансы их функционирования.

— Такие качества менеджера по персоналу, как умение системно и непредвзято мыслить, анализировать имеющиеся данные, задавать правильные вопросы, видеть больше, чем обычные сотрудники, готовность гибко и адекватно реагировать на возникающие трудности, а также внутренняя уверенность в успехе реализации проекта являются хорошими предпосылками для внедрения изменения организационной структуры компании.

  

Автор: Станислава Стефановская

Журнал "Кадровик України", №2/2012

Сайт: http://www.kadrovyk.com.ua

********************************************************************************************************************************

  

Профессий много есть на свете и все профессии нужны!

Считается, что на данный момент в мире существует около 50 тыс. разных профессий. В нашей их зафиксировано более 15 тыс. При этом считается, что особой популярностью пользуются не более 1000. Всегда ли так было?

Не считая самых древних профессий (таких как врачеватель, например), в эпоху патриархального рабства в Греции было около десятка профессий: гончары, мастера по обработке металлов, каменщики и др. Позже, в V-VI ст. до н.э., в Греции насчитывалось около 50 профессий. В ХІV ст. во Франкфурте-на-Майне существовало около 200. В словаре профессий, опубликованном в США в 1965 году, описано почти 22 тыс. видов работ, или свыше 35 тыс. названий профессий и специальностей. 

 По некоторым подсчетам, свыше 50 % существующих в наши дни профессий и специальностей были неизвестны еще 30 лет назад. Появление новых профессий связано не только с механизацией и другими направлениями научно-технического процесса, но и с появлением новых отраслей производства, глобализацией и постоянными инновациями в мире высоких технологий. 

Выбирая себе профессию, человек не только выбирает будущее место работы, но и решает стать частью определенной группы людей – профессионалов, и как бы заблаговременно даёт согласие на принятие их этических норм, правил, принципов работы, ценностей и, в некоторой степени,  образа жизни.

Каждая профессия выдвигает определенные требования к человеку. Одни профессии требуют от человека силы и ловкости, другие – преимущественно ума и аккуратности, третьи – коммуникабельности и сдержанности. Некоторые профессии требуют от человека похожих навыков, знаний и личностных характеристик, при этом задачи, выдвигаемые перед профессионалами, могут значительно отличаться друг от друга.

Достаточно не просто ориентироваться в огромном мире профессий. Тем более, что чуть ли не ежегодно, появляются новые профессии и исчезают старые, стираются границы между многими из них, а некоторые, напротив, становятся более узкоспециализированными.

Однако, знакомство с миром профессий и выбор той, что по душе на данный момент – это увлекательный процесс. Путей для изучения профессий много. Например, можно изучать Справочник квалификационных характеристик профессий работников (документ значительный и однозначно полезный), можно завести знакомства с профессионалами в интересующих вас областях и пообщаться с ними, а можно ознакомиться с афоризмами о профессиях известных людей. Итак :)

• Дипломат всегда знает, что спросить, когда не знает, что ответить. Константин Мелихан
• Экономист – это человек, который знает о деньгах больше, чем те, кто их имеет. Неизвестный автор
• Шофер – человек, достаточно ловкий, чтобы водить машину, и достаточно умный, чтобы ее не иметь. Леонард Луис Левинсон
• Философ – тот, кто, не хвастая, обладает той мудростью, которой, хвастая, не обладают другие. Луций Анней Сенека (младший)
• Учитель – человек, который может делать трудные вещи легкими. Ралф Уолдо Эмерсон
• Пастух – это двуногое животное, помогающее собаке стеречь овец. Поль Декурсель
• Менеджер – человек, который никогда не откладывает на завтра то, что он может заставить других сделать сегодня. Эван Эзар
• Критик – человек, обнаруживающий в книге то, чего ее автор меньше всего предполагал. Неизвестный автор
• Журналист – парень, который разузнает вещи, которых люди не знают, и доводит это до сведения тех, кому все это без разницы. У. Уинчелл
• Дипломат – человек, который дважды подумает, прежде чем промолчать и который умеет молчать сразу на нескольких языках. Эван Эзар
• Вице-президент – титул, который присваивают вместо того, чтобы повысить зарплату. Эван Эзар
• Бизнесмен – человек, тратящий время на то, чтобы сделать деньги, а затем тратящий деньги на то, чтобы убить время. Эван Эзар
• Акционеры – это ротозеи, которые смотрят, как уплывают их денежки. Поль Декурсель
• Учитель, который ничему не учится у своих учеников, выбрал не ту профессию. Ш. Вульф
• Бухгалтерия – это искусство. Профессия, требующая таланта и терпения. Особый дар видеть за цифрами сложный мир экономики в ее взаимосвязях и гармонии. И. Штеммлер
• Банкир – это тот человек, одалживающий вам зонтик, когда светит солнце, и отбирающий его в тот самый момент, когда начинается дождь. Марк Твен (Сэмюэл Ленгхорн Клеменс); по другим источникам — Роберт Фрост
• Если ученый не может объяснить восьмилетнему мальчику, чем он занимается, то он шарлатан. Курт Воннегут
• Адвокат никогда не проигрывает, клиент - довольно часто. Юзеф Булатович
• Дипломат – это человек, который дважды подумает, прежде чем ничего не сказать. Уинстон Леонард Спенсер Черчилль
• Психиатр – это человек, задающий вам кучу дорогостоящих вопросов, которые совершенно бесплатно задает вам жена. Сэм Барделл
• Профессор: человек, случайно попавший в университет и не сумевший из него выйти. Неизвестный автор
• Если дипломат говорит "да", это значит - "может быть"; если он говорит "может быть", это значит - "нет"; а если он говорит "нет", значит, он не дипломат. Неизвестный автор
• Хороший дипломат всегда помнит, что он должен забыть. Гарольд Макмиллан
• Культовым радиодиджеем становишься когда перестаешь бояться умереть в прямом эфире, задохнувшись от смеха после собственной шутки... ©
• Портных и писателей объединял общий девиз: «Ни дня без строчки». Валерий Афонченко

Мало кто в современном мире ограничивается одной профессией на всю жизнь. Ещё вчера вы были бухгалтером по образованию, а уже сегодня вы преуспевающий дизайнер одежды. Важно иметь внутреннее желание и готовность меняться, впускать новые знания и осваивать новые навыки. Удачи вам на пути профессионального самоопределения! И пусть вам всегда хватает места под солнцем в изменчивом мире профессий!

Февраль 2012

Автор – Станислава Стефановская
http://www.i-profi.com.ua/

********************************************************************************************************************************

Как оценить совместимость компании, руководителя и соискателя

Не хочется начинать статью с хорошо известной фразы: «Приходят в компанию, а уходят от руководителя». Об этом все знают — и менеджеры по персоналу, и руководители. Возникает закономерный вопрос: а что мы делаем для того, чтобы этого не происходило?

 Сейчас много пишут и говорят о том, как правильно подбирать персонал. Доступность информации не может не радовать: специалистам есть, что почитать, куда сходить (HR-тусовки, HR-кафе и т. д.), с кем поговорить о трудностях при подборе персонала. Накопленные за последние годы знания помогают молодым менеджерам по персоналу гораздо быстрее освоить необходимые навыки, обосновать свой выбор кандидата перед руководителем и повысить качество подбора.

Так, известно, что есть различные виды собеседований, эффективные для разных категорий персонала. Наиболее популярное и доступное — структурированное интервью по компетенциям. Интервью по компетенциям — это заранее подготовленная серия вопросов, предназначенных для получения информации по конкретным критериям, связанным с содержанием работы. Интервью по компетенциям позволяет выявить у кандидата необходимые для эффективного выполнения работы качества, а также определить свойственные ему формы поведения в определенных рабочих ситуациях.

Например, для менеджера по продажам чаще всего необходимы следующие компетенции: самостоятельность, инициативность, умение быстро принимать решения, коммуникабельность, обучаемость, гибкость, стрессоустойчивость. Для бухгалтера важными качествами будут аналитический склад ума, внимание к деталям, настойчивость, ответственность, стрессоустойчивость, усидчивость.

Если в компании корректно определены необходимые компетенции для каждой должности, а также составлен план интервью (подобраны вопросы), то у менеджера по персоналу есть все шансы достаточно достоверно определить, подходит кандидат на соответствующую позицию или нет. А каждый HR-специалист знает, что подобрать «того самого» человека — это искусство и профессиональная удача.

Но есть два важных момента, которые зачастую упускаются на этапе подбора, а именно: соответствие кандидата ценностям компании и будущему руководителю.

Подобрать «под компанию»

Что касается поиска человека «под компанию», то здесь все обстоит, на первый взгляд, просто. Во многих организациях прописаны корпоративные правила, в которых указаны миссия, цели, ценности, принципы работы, общие требования к поведению сотрудников и многое другое. Казалось бы, берем прописанные во внутренних документах ценности компании (клиенториентированность, справедливость и т. д.) и спрашиваем на собеседовании, разделяет ли кандидат эти ценности. Если ответ положительный, сверяем его с ответами на другие вопросы и делаем вывод — подходит или не подходит. В целом все логично и правильно. Но есть одно «но»: процент совпадения того, что написано в корпоративных стандартах, и того, что приветствуется в компании на самом деле, далеко не так велик, как хотелось бы.

Приведем пример. Среди ценностей компании значатся: забота о персонале, поддержка инициативы сотрудников, способствование развитию индивидуальных талантов, хороший компенсационный пакет. В действительности: авторитарный руководитель, который терпеть не может «выскочек» и ни за что не признает, что стратегия по расширению рынка сбыта — не его, а начальника отдела продаж; сотрудники работают строго по инструкциям, ротации не приветствуются; в «хорошем компенсационном пакете» — отпуск 14 дней и 100 грн в месяц на мобильную связь (исключительно для общения с клиентами). Как действовать в таких обстоятельствах менеджеру по персоналу?

Прежде всего необходимо максимально владеть ситуацией и не жить иллюзиями. Проанализировав ситуацию в компании, желательно составить список реальных ценностей, исповедуемых директором и поощряемых в сотрудниках. Высший же пилотаж при анализе ценностей компании — выявить, что именно компании (руководителю) нужно для улучшения ситуации и решения текущих задач бизнеса. Носители каких именно ценностей смогли бы мягко «вписаться» в действующую корпоративную культуру, гармонично дополнив ее?

Следует также отметить, что если менеджер по персоналу имеет существенный вес в компании и к его мнению, советам и рекомендациям прислушивается руководитель, то, возможно, есть смысл озвучить выявленную проблему. Ведь может быть так, что положения корпоративного кодекса прописывались давно, руководитель знает, что они не актуальны, но у него до таких «мелочей» просто не доходят руки. В этом случае устранение несоответствий и, что немаловажно, взятие на себя менеджером по персоналу ответственности за разработку новых положений документа вызовет положительную реакцию и даже благодарность руководителя.

Возможен и такой вариант, когда руководитель осознает несовпадение задекларированных и реальных ценностей, но при этом его все устраивает. Самое неблагоразумное в этой ситуации — просто критиковать руководство за лицемерие, а компанию — за нечестность по отношению к персоналу. Более разумно либо приложить усилия, чтобы изменить ситуацию (внести свои предложения и обосновать потери, которые несет компания — кадровые, финансовые, временные, имиджевые), либо принять правила игры такими, какие они есть. Нелепо считать, что это «они» плохие, а я хороший(-ая), так как менеджер по персоналу как никто другой в компании является носителем ее ценностей, традиций, правил и желаемых форм поведения. Тем более что нет плохих и хороших корпоративных культур, есть цели бизнеса и инструменты, с помощью которых этих целей легче достичь.

Подобрать «под руководителя»

Непосредственный руководитель — кто он для подчиненного? Наставник, проводник по карьерной лестнице, надежный тыл в случае неудачи? Специалистам по подбору персонала важно знать ответы на эти вопросы. Но часто вместо этого при взаимодействии с заказчиком (руководителем) они слышат следующее: «Какой? Хороший! Чтоб для меня! Ты приводи, а я разберусь».

Руководители хотят видеть в своих командах не только профессионалов своего дела, с опытом работы, ориентированных на результат, но и по сути «удобных» людей, с которыми будет комфортно работать. Каждый ли руководитель осознает это? Пожалуй, нет. Можно ли осудить руководителя за желание работать с «удобными» подчиненными? Конечно же, нет.

Но современный бизнес отдает предпочтение профессиональным компетенциям, поскольку, в конечном счете, именно они обеспечивают достижение поставленных целей. Личностная совместимость? О ней в последнее время говорят мало. Высококвалифицированный руководитель должен работать с кем угодно, главное — результат. На этапе найма это так, но позже начинаются трудности…

Коллектив, с которым взаимодействует новый сотрудник, может как способствовать раскрытию в нем потенциала, улучшая тем самым групповой результат, так и ухудшить ситуацию, если время и энергия членов этого коллектива (в т. ч. руководителя) будут тратиться на конфликты, обиды и выяснение отношений. Это не значит, что коллектив должен быть абсолютно однородным, на 100% схожим в понимании жизненных ценностей и принципов. Как пишет Дэвид Клаттербак в своей книге «Командный коучинг на рабочем месте»: «Проблема состоит в том, что слишком большое сходство ограничивает возможности обучения, даже если участники проявляют обоюдную готовность к участию в совместном обучении».

Итак, как же подобрать сотрудника «под руководителя»?

После того как в компании определены ключевые компетенции для должности, необходимо выяснить, какими личностными характеристиками должен обладать будущий сотрудник, чтобы не только справляться с функциональными обязанностями, но и занять свое место в коллективе, создав «добавочную стоимость», а не проблемы руководителю.

Для этого менеджеру по персоналу нужно, во-первых, проанализировать ситуацию в отделе:

— какие взаимоотношения сложились между сотрудниками, что превалирует в общении — поддержка, взаимная выручка, конкуренция, обособленность и т. д.;

— какие качества характера и формы поведения в почете, а что не принимается или даже высмеивается;

— как распределены роли в группе (неформальный лидер, критик, контролер, аутсайдер и т. д.);

— как относятся сотрудники к руководителю и какими характеристиками его наделяют (уважают или нет, готовы учиться или нет);

— провести анализ причин увольнения из отдела.

Во-вторых, понимать позицию самого руководителя, его отношение к подчиненным, а также к задачам, которые ему приходится решать. Поскольку речь идет о внешней позиции и формальных задачах, то эту информацию можно получить в процессе простого неформального общения благодаря правильно поставленным вопросам.

В-третьих, очень важно составить психологический портрет руководителя — особенности характера и привычные поведенческие реакции. Наиболее распространенные методы для сбора такой информации — это наблюдение и анализ собранных данных, интервью и психологические тесты.

Если понаблюдать за работой и поведением руководителя (на совещаниях, при обсуждении задач и т. д.), как правило, не проблема, то провести интервью с руководителем уже сложнее. Осознание того, что кто-то хочет «разобрать нас по полочкам», вызывает напряжение и стресс. Мало кому нравится, чтобы посторонний человек копался у него в душе. Даже ради производственных целей.

Один из надежных способов составить портрет личности — использовать психологические тесты. Но как заставить руководителей ответить на вопросы? Конечно, можно заручиться формальной поддержкой директора и в приказном порядке добиться от руководителей заполнения тестов. Будут ли полученные данные надежными? Скорее всего, нет. Этот путь опасен еще и тем, что настраивает руководителей среднего звена против HR-менеджера, который «от нечего делать заставляет нас заполнять всякие дурацкие бумажки».

 Как известно, лучшая дорога — не всегда самая короткая. Для начала нужно обсудить с каждым руководителем трудности, возникающие у него с новичками. Хватает ли ему времени и сил, чтобы ввести сотрудника в коллектив? На каком этапе начинают возникать трудности и претензии к новому сотруднику? Как и что он делает для решения этих пока что скрытых конфликтов? Что, на его взгляд, должно мотивировать новых сотрудников?

Проанализировав наиболее распространенные трудности, менеджер по персоналу сможет более точно подобрать методики для анализа личностных качеств руководителей. И только после этого можно попросить их заполнить тесты. Почему? Потому что непонимание вызывает сопротивление и страх, а после проведенных бесед каждый руководитель будет понимать, зачем ему это нужно.

Важным моментом при проведении таких исследований является вопрос конфиденциальности и использования полученных результатов. Уровень конфиденциальности нужно обсудить и озвучить заранее. Использовать полученные данные будет только HR-менеджер или он передаст их на рассмотрение директору? Будет подготовлен подробный отчет для участвующих в опросе или менеджер по персоналу в устной форме интерпретирует полученные данные и, возможно, даст свои рекомендации?

После проведения тестирования необходимо выполнить взятые на себя обязательства. Ведь если менеджер по персоналу не воспользуется полученной информацией на благо руководителей и они не увидят улучшения качества подбора, то вся идея и результат исследования нивелируются. В дальнейшем мотивировать их на сотрудничество любого рода будет гораздо сложнее.

Теперь перейдем непосредственно к соискателям. В список вопросов на собеседовании желательно включить вопросы на выявление отношений с бывшим руководителем (примеры из прошлого опыта). Например:

— Расскажите о проявленной вами инициативе на предыдущем месте работы. Как на это отреагировал ваш руководитель и что почувствовали (сделали) вы?

— Как вы взаимодействовали с вашим руководителем? Вас устраивал стиль его поведения?

— Что вам не нравилось в вашем бывшем руководителе? Это мешало вам реализовываться? Что вы предприняли, чтобы улучшить ситуацию?

Добавить ряд открытых вопросов:

— Каким, на ваш взгляд, должен быть идеальный руководитель?

— С какими недостатками руководителя вы готовы мириться?

— От какого руководителя вы уйдете, не задумываясь? Что он должен сделать, чтобы вы уволились?

Если позволяет время, есть желание и это не противоречит стандартам подбора персонала в компании, можно попросить соискателя заполнить психологический тест (тот самый, который заполнял будущий непосредственный руководитель).

Комплексный анализ полученных о соискателе данных (уровень развития необходимых компетенций, соответствие ценностям компании и совместимость с непосредственным руководителем) позволит принять более обоснованное решение о приеме на работу. В результате компания получит лояльного сотрудника, а руководитель — специалиста, с которым комфортно работать.

Рекомендуемые психологические тесты:

Определение направленности личности Б. Басса.

Методика по определению коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-2).

Метод незаконченных предложений Сакса и Леви (система отношений человека).

Методика «Ценностные ориентации» Рокича.

Опросник для оценки потребности достижения успехов.

Опросник для оценки потребности в избегании неудач.

Опросник Томаса (стиль поведения в конфликтной ситуации).

Стратегии и модели преодолевающего поведения.

Методика «Источники мотивации» (Дж. Барбуто, Р. Сколл).

Автор: Станислава Стефановская

Журнал "Кадровик України", №11/2011

Сайт: http://www.kadrovyk.com.ua

********************************************************************************************************************************

Почему персонал ворует и как этого избежать?

Я собиралась отправиться на кухню за своим обедом, как в кабинет ко мне ворвались несколько коллег: «Сколько это может продолжаться?! Откуда столько наглости у людей? С этим нужно что-то делать и немедленно!». Оказалось, что на протяжении последней недели кто-то съедал обеды сотрудников, хранящиеся в холодильнике на общей кухне…

Воровство в компаниях не редкость и не исключение из правил. Кража еды у коллег из холодильника — это только начало или логическое продолжение существующих в компании порядков. Можно ли присваивать себе чужие блага для удовлетворения собственных потребностей, при этом не испытывая чувства вины или раскаяния? Оказывается, можно.

Да что там обеды, если воровство персонала может приносить даже большие потери, чем задержка товара поставщиками, поломка оборудования или переманивание клиентов. Для большинства собственников и руководителей уже давно не стоит вопрос «А воруют ли мои подчиненные?», их больше волнуют вопросы: «Почему мой персонал ворует?» и «Как минимизировать потери от воровства?».

Результаты исследования консалтинговой компании H-aRt свидетельствуют о том, что потери от воровства персонала могут составлять до 5% валового дохода компаний. По оценкам экспертов воровство не зависит от успешности компании на рынке, должности сотрудника или его компенсационного пакета. Например, на категорию «кассиры, кладовщики» приходится в среднем 30–50% краж, «водители, охранники» — 10–30%, «менеджеры, руководители подразделений и нанятые директора компаний» — 20–30%.

Воровство действительно распространено. Кто-то ворует элегантно и без причинения видимого ущерба, кто-то дерзко и много, исходя из принципа «воровать — так миллион». А как быть нам, HR-специалистам, свято верящим в лучшее в людях, стремящимся открыть в сотрудниках их таланты, помочь им реализоваться в компании, получать удовольствие от работы?

На мой взгляд, следует руководствоваться принципом «доверяй, но проверяй». Более того, само наличие такого принципа в рамках корпоративной культуры влияет на потенциальных воришек. Предотвращению воровства способствует осознание сотрудниками того, что за ними ведется наблюдение (прямое или с помощью технических средств), осуществляется контроль и тщательный анализ их работы. Минимизировать потери помогут налаженная отчетность и единая система учета, прозрачность системы управления и распределение зон ответственности. Желательно, чтобы в компании царил дух неприятия и недопустимости воровства, а руководитель осознавал всю важность открытого рассмотрения подобных инцидентов, порицания виновных и предупреждения остальных о возможных последствиях. Хорошо, если у директора есть сильная ответственная команда менеджеров, способная донести до своих подчиненных не только цели и задачи, но также ценности и принципы работы компании.

Воровство персонала — это всегда следствие разнообразных проблем в управлении компанией. Пожалуй, абсолютно верно руководствоваться принципом о презумпции невиновности и продолжать доверять своим подчиненным. Одновременно с этим, руководителям никто не мешает принимать меры по предотвращению краж.

Обстоятельства, подталкивающие сотрудников к воровству

— Отсутствие системного подхода в управлении, понятной организационной структуры компании, прописанных бизнес-процессов и назначенных ответственных лиц. Если в компании нет четкого разграничения зон ответственности, то у персонала может сложиться иллюзия, что «никто ни за что ни отвечает», а, следовательно, найти виновного будет не так-то просто.

— Отсутствие четкого документооборота и форм отчетности, наличие нескольких не связанных между собой и противоречащих друг другу баз данных, а также проведение документов «задним числом». Некорректно выдвинутые к должности и сотруднику требования с явным дисбалансом между усилиями и вознаграждением. Например, малооплачиваемый труд кассиров и кладовщиков ставит перед ними выбор: уволиться или найти для себя выгоду в работе, научиться самостоятельно возвращать себе неоплаченную компанией разницу.

— Легкая возможность остаться не уличенным в воровстве. Если сотрудник знает, что он не будет пойман и наказан, то это может способствовать развитию склонности к удовлетворению сиюминутной потребности (например, охранники воруют в магазине себе обед и тут же съедают его; сотрудники офиса выносят бумагу или другие канцтовары).

— Открытость информации о большой разнице в оплате труда руководителей и исполнителей создает хорошие предпосылки для воровства. Работник считает, что не крадет, а берет то, что ему причитается, восстанавливая социальное неравенство.

— Отсутствие контроля со стороны руководителей всех уровней. Игнорирование руководством компании принципа «доверяй, но проверяй», халатное отношение к промежуточному контролю и излишнее доверие к сотрудникам (панибратское отношение), позволяет последним «пользоваться ситуацией» и способствует кражам. Известны случаи, когда служба безопасности не раз била тревогу, информируя директоров о том, что их подчиненный не чист на руку, представляла улики и факты. Директора в свою очередь пожимали плечами, отмахивались и парировали: «Ты его просто не любишь. Не трать мое время. Я ему верю». В итоге — огромные убытки для компании и все-таки увольнение сотрудника-вора.

— Корпоративная культура. Если в компании действует правило «что не запрещено, то разрешено» и нет ярких прецедентов наказания воровства и внедрения превентивных мер, какие выводы сделают сотрудники? Скорее всего, о допустимости и даже нормальности таких действий. Если воровство воспринимается первыми лицами компании как норма, обыденность, неизбежность, обязательно найдутся те, кто утвердит их в этом мнении.

— Морально-психологический климат. Если между работодателем и сотрудником нет доверия, не установлены профессионально-дружественные отношения, то совершать кражу гораздо легче — «ничего личного, только бизнес».

Психологические факторы

Психологи не решаются составить единственно верный психологический портрет человека, склонного к воровству. Личностные характеристики настолько разнятся, а их сочетание в каждом человеке настолько индивидуально, что можно говорить лишь о том, что весь совокупный опыт, ценности, принципы, взгляды и мировоззрение человека влияют на его склонность к воровству.

Однако существует мнение, что наличие четырех ярко выраженных инстинктов повышает вероятность воровства. К ним относятся:

— сильное, осознаваемое или нет, стремление удовлетворить свои потребности;

— не выведенная накопленная агрессия;

— стремление к накопительству как форме обеспечения себе безопасности и комфорта;

— желание самовыразиться, привлечь к себе внимание, утвердиться в своем превосходстве над другими.

Кроме того, имеют значение:

— склонность к самооправданию. Для снижения внутреннего давления (конфликта между социально желаемыми действиями и совершенными) психика способна формировать защитный механизм самооправдания своих поступков. Например, «Каждый так поступил бы на моем месте» или «Другой взял бы в пять раз больше. Не так уж я и плох»;

— перекладывание ответственности на других. Эта личностная черта свойственна многим людям, но именно сотрудникам-ворам она дает право на воровство. Они концентрируют внимание не на себе, а на вешних обстоятельствах или других людях: «Организация сама виновата в том, что не заботится о своей собственности. Что плохо лежит, то недолго лежит».

Как минимизировать потери?

Эффективность превентивных мер нужно рассматривать в комплексе. Нет одного-единственного средства, способного искоренить воровство в компании. Если руководитель действительно готов уделить время этому вопросу, то для начала необходимо предпринять следующие шаги.

— Пересмотреть организационную структуру, сформировать прозрачные понятные для всех и эффективные бизнес-процессы. Выявить «бермудские треугольники», в которых пропадают средства или товар, разграничить зоны ответственности и донести эту информацию до всех сотрудников.

— Разработать систему коллективной и индивидуальной материальной ответственности и проинформировать сотрудников, убедиться в том, что они понимают и разделяют необходимость внедрения подобных изменений.

— Наладить эффективный учет. Исключить возможность наличия несогласованных, противоречащих друг другу данных.

— Сформировать единую отчетность, установить четкие сроки и формы подачи информации. Как писал Фрэнк Мак-Нейр в книге «Заставьте их работать»: «Вы получаете только то, что измеряете, поэтому измеряйте то, что вам нужно».

— Для некоторых компаний в зависимости от специфики бизнеса есть смысл, а часто и необходимость, воспользоваться современными техническими средствами в борьбе с воровством (например, видеокамеры в офисах и торговых залах или GPS-навигация для водителей автомобилей).

— Наладить контроль. Сотрудники должны понимать, что находятся под ненавязчивым, но постоянным контролем, что их действия, направленные на причинение вреда компании, обязательно будут разоблачены, и виновные понесут наказание.

— Обеспечить неотвратимость и соразмерность наказания. На выявленные противоправные действия сотрудника руководство должно реагировать очень оперативно (от трех дней до месяца в зависимости от сложности обстоятельства дела). Более того, должна быть установлена понятная и адекватная система штрафов и наказаний (с учетом положений КЗоТ).

— Регулярно проводить проверочные мероприятия (инвентаризации, ревизии, сверки и пр.).

— Сформировать команду ответственных руководителей, разделяющих цели и ценности бизнеса, способных стать достойными «ретрансляторами» ценностей и принципов работы компании для своих подчиненных.

Так как воровство происходит не само по себе, а совершается конкретными сотрудниками, то руководству также целесообразно уделить внимание:

— подбору персонала: тщательному отбору кандидатов, проверке рекомендаций, донесению до новичков информации об ответственности за совершаемые поступки;

— системе мотивации. Эффективная система мотивации должна не только удовлетворять финансовые потребности персонала, но и формировать новые приемлемые для компании ожидания, показывать пути карьерного и профессионального развития;

— корпоративной культуре. Любой факт воровства должен рассматриваться руководством как чрезвычайное происшествие, к которому причастны все сотрудники: директор не внушил персоналу, что это недопустимо, руководитель среднего звена не донес до подчиненных, что воровать «себе дороже», т. к. потенциальная выгода не стоит потери работы, а коллеги просто проигнорировали факт кражи.

Автор: Станислава Стефановская

Журнал "Кадровик України", №10/2011

Сайт: http://www.kadrovyk.com.ua

********************************************************************************************************************************

Кадровый голод*

* "Кадровый голод" - это не утверждённый вариант статьи "Кого ищет работодатель" для Инвест Газеты - http://www.investgazeta.net/praktika/kogo-icshet-rabotodatel-161334/. Мне же полная версия нравится больше :)

Профессиональные требования к персоналу растут, уровень подготовки кадров падает. 

Как выходят из ситуации работодатели?

С наступлением кризиса многие менеджеры по персоналу вздохнули с облегчением: «Наконец-то! Никого не брать – всех лишних увольнять». За два года «припылились» сайты по трудоустройству, призабыта форма П-2 (личная карточка сотрудника – оформляется при трудоустройстве) и номер телефона рекрутёра Ольги из компании-подрядчика, а инструкция «По адаптации новых сотрудников» так вообще похоронена под кипой других бумаг и документов. А кого, собственно, прикажите адаптировать? И казалось, что с подбором покончено навсегда, ну, или хотя бы надолго и можно уделить время другим важным чр-процессам. Штат укомплектован, затраты минимизированы, бюджет максимально урезан. И, наконец-то, остались в прошлом эти странные заявления руководителя отдела продаж: «Торговых представителей мне по штук 5 в день толковых давай. Что сложного-то? Вон, их сколько на рынке. А у меня план!..». И, к счастью, нет больше претензий на совещании: «Ну, чего чр мне эту зелень приводит? Что мне с ними делать? Они ж ничего не умеют, это мне их что – обучать надо? Некогда мне!». А ведь вчера только этот же руководитель заверял (да, и заявка подписанная есть): «Да зачем мне с опытом? Они ж «на умняке» все. Мне им доказывать придётся, кто здесь главный. Не хочу! Давай мне молодых, рьяных. Я их всему быстро научу, опыт свой передам….». И уходило время на выяснение отношений, на повторное принятие заявки, на новый поиск. В прошлом это. В докризисном прошлом. А сейчас хорошо, тишь да гладь…

Но этой весной можно смело констатировать оживление и некоторое преображение кадрового рынка. Компании начинают вести бизнес все активнее и, следовательно, все больше интересоваться высококвалифицированным персоналом. Сайты трудоустройства пестрят вакансиями, и надежда на возвращение баланса между заявленными вакансиями и количеством кандидатов снова зашевелилась в сердцах последних. Так ли всё радужно на рынке труда? Давайте присмотримся повнимательнее…

 

Весной 2009 года руководители компаний вели себя по-разному. Некоторые сидели, схватившись за голову в своем кабинете, не веря в происходящее. Некоторые начинали разрабатывать стратегию выживания в кризис. Кто-то - массово сокращал персонал. Этой весной можно констатировать оживление и некоторое преображение кадрового рынка. Компании начинают вести бизнес все активнее и, следовательно, все больше интересоваться высококвалифицированным персоналом.

Востребованные позиции

 

На данный момент, отмечают рекрутеры, больше всего на рынке вакансий для первых лиц компаний. «Это связано с процессом ухода ряда владельцев бизнесов от оперативного управления (которым они занимались с начала кризиса, уволив наемный топ-менеджмент)», - поясняет Виталий Михайлов, директор по странам СНГ компании WORLD STAFF.

Востребованные позиции на рынке труда-2011

Вакансия	Размер годового дохода, min - max, $ тыс.
	2008	2009	2010
Генеральный директор	80-250	60-200	60-200
Финансовый директор	60-200	40-150	40-150
Директор по продажам	50-150	40-120	45-120
Коммерческий директор	50-150	40-120	45-120
IT-директор	50-150	40-120	40-120
Директор юридического департамента	50-150	40-120	40-120
Директор по персоналу	50-150	30-100	30-100
Директор по маркетингу	50-150	30-120	30-120

Источник: по данным компании WORLD STAFF

          

При этом фаворитами многих рекрутинговых компаний остаются менеджеры по продажам (от рядовых специалистов до топов с большим опытом в конкретной сфере). Сергей Марченко, управляющий партнер Executive Search агентства SM Consulting, объясняет спрос на менеджеров следующим образом: «Жестко сократив штаты продающих подразделений в 2009 году, работодатели исходили из того, что раз продажи ожидаются меньше запланированных, то и продавцов должно быть меньше. Однако они не учли тот факт, что продавать после начала кризиса стало сложнее в разы! В итоге к концу того же 2009 года ко многим пришло понимание той простой истины, что для повышения продаж нужны продавцы, от которых так некстати поспешили избавиться. Вследствие этого весь 2010 год прошел под знаком поиска представителей этой профессии, что уже к середине года привело к их тотальному дефициту».

Замыкают тройку лидеров специалисты финансовой сферы. В связи с принятием нового Налогового кодекса многие руководители компаний ощутили потребность в квалифицированной помощи. «Нужны те, кто будут решать вопросы «под ключ», а также вопросы, связанные с налоговым законодательством. Нужны финансовые директора и главные бухгалтера, которые смогут построить финансовую политику компании на ближайшее будущее. Специалистов, хорошо разбирающихся в этих вопросах и имеющих нужные связи, днем с огнем не найти. Именно на них и идет охота», - говорит Константин Марыняк менеджер по развитию бизнеса компании Staff Service.

Также имеется спрос на узкопрофильных специалистов в различных сферах бизнеса (логисты, менеджеры по развитию, операционные директора, менеджеры ВЭД и т.д.). Руководители компаний готовы привлекать сторонних менеджеров из других компаний, поскольку понимают, что этих специалистов невозможно взрастить в рамках своей компании.

Профнепригодность

 

Как же изменились соискатели за период кризиса? Общий их профиль стал более сложным и неопределенным; кандидаты стали менее открытыми и лояльными к работодателям, более противоречивыми», - утверждает Константин Марыняк. Валерия Казадарова — учредитель и исполнительный директор рекрутинговой компании «Таланты для бизнеса», также подтверждает: «Конечно же, в кризис было уволено много непродуктивных сотрудников. Вследствие этого количество кандидатов серьезно увеличилось, но говорить о качественном улучшении этого пула не приходится». И действительно, сокращению во время кризиса подверглись далеко не лучшие работники, которые не устраивали работодателей в профессиональном или личностном плане. Таких кандидатов на рынке, по словам Натальи Березы, директора по управлению персоналом компании МТС, около 50%. При этом хорошие специалисты на рынок так и не попали. Работодатели удерживали их всеми силами. Да и сами они стали более рассудительными, начали крепче держаться за рабочие места, боясь рисковать и менять работу.

Анализ бюджетов предприятий в 2009-2010 годах свидетельствует о том, что практически все компании в первую очередь начали глобально минимизировать или полностью сокращать бюджеты на обучение и развитие персонала. Процесс обучения прервался. «Частая смена работодателей в период кризиса повышает общий уровень бизнес-эрудированности сотрудников, но не позволяет им глубоко вникнуть в специфику бизнеса, достичь хороших бизнес-результатов. Совмещение нескольких должностей, выполнение разноплановых функций (что было очень актуально во время кризиса) не добавило кандидатам стоимости. На собеседовании они путаются, и работодателю совершенно неясно, что же может делать сотрудник конкретно, какие задачи выполнять, в чем он специалист», - называет еще несколько причин понижения уровня квалификации претендентов Константин Марыняк.

Единогласно эксперты говорят о том, что консервация отдельных сфер бизнеса в период кризиса не позволила менеджерам развиваться и приобретать новые практические навыки. У таких специалистов нет стоящих достижений за этот период, нет конкретных цифр, которыми они могли бы похвастаться на собеседовании. Хотя у некоторых кандидатов действительно стало больше практического опыта работы в сложной экономической и политической ситуации, ведь в 2009-2010 годах топ-менеджмент приобретал ценный опыт на реальных кейсах, говорит Виталий Михайлов.

Многие кандидаты в кризис повышали свой профессиональный уровень, рассмотрев затишье в бизнесе как возможность поднять свою стоимость на рынке. «Прослеживается явная тенденция (кстати, общемировая): в кризис люди больше внимания уделяют образованию, и многие как уволенные, так и работающие, стали получать дополнительное образование, поступили в школы МВА, на курсы повышения квалификации и т.д. Отрадно, что украинцы стали гораздо внимательнее относиться к своей карьере и готовы вкладывать деньги в себя», - рассказывает Сергей Марченко.

Надежды работодателей на появление на рынке большого количества хорошего и недорого персонала не оправдались. Хотя формально кадровый дефицит, существовавший в Украине в последние два-три года до кризиса, исчез, качество появившихся “свободных” рук оставляет желать лучшего. По словам Натальи Березы, соотношение количества качественных и проигрышных резюме, в среднем, составляет 20:80 (массовые, общеэкономические вакансии), а то и 10:90. В связи с большим количеством высвободившегося персонала руководители, казалось бы, получили возможность выбирать, а медленно набирающий обороты бизнес позволяет не торопиться с принятием решений и тестировать одного за другим кандидатов в течение долгих месяцев. Однако по факту из ста кандидатов только один-два подходят под заявленные требования и действительно готовы работать, отмечает Виталий Михайлов.

Требования возросли?

 

Возможно, дело в том, что посткризисный период характеризуется оптимизацией персонала, и компетенции по ряду позиций были расширены, что требует от соискателей наличия дополнительных навыков, не характерных для такого профессионального профиля ранее. Константин Марыняк делится своими наблюдениями: «Новых особых требований к кандидатам не появилось, кроме трех исключений для топов. Это понимание тенденций рынка и стратегическое выстраивание бизнес-процессов компании в контексте современной экономической ситуации  (это касается всех направлений бизнеса: финансы, логистика, продажи и т.д.); способность к принятию радикальных решений в быстро меняющихся условиях; высокая лояльность к компании (влюблённость)».

К тому же сегодня у оставшихся сотрудников нет времени на обучение новичков, таким образом, работодатель стремится брать на работу уже готовые кадры. «Сейчас компании относятся к найму персонала гораздо ответственнее и расчетливее. Если раньше от соискателей требовалось успешное прохождение всяческих тестов и позитивное резюме, то теперь большинство работодателей требуют предъявить результаты успешной деятельности на предыдущих местах работы», - объясняет Сергей Марченко. Его слова подтверждает Виталий Михайлов: «Если раньше человека брали на работу при наличии трех из семи компетенций (предполагалось, что сотрудника обучат внутренними силами компании), то сейчас отбор стал более тщательным и длительным. Работодатель хочет, чтобы у кандидата были все семь компетенций, чтобы он был обучен и готов работать уже завтра со 100%-ной отдачей». Следовательно, если раньше, чтобы выбрать работника, нужно было провести собеседования с 5 соискателями, то сегодня – с 50.

Выводы

Что же принесла посткризисная весна украинскому кадровому рынку? Новый кризис - кадровый. Несмотря на большое число претендентов, остро ощущается нехватка профессиональных менеджеров и специалистов с высоким уровнем квалификации. «Выловить» стоящих стало еще труднее. Запросы компаний возросли, к подбору персонала стали относиться более серьезно и внимательно. Можно ли при этом говорить, что опрометчивые и поспешные кадровые решения украинских работодателей остались в прошлом? Время покажет.

Стефановская Станислава (с использованием материала, предоставленного Ткаченко Верой)

Май 2011

********************************************************************************************************************************

ПРОДАВАЯ ПРОДАТЬ

или как не последовать участи «сапожника без сапог»

О том, что вакансия «продавец» остаётся одной из самых рейтинговых вакансий, думаю, упоминать не стоит. Факт того, что количество резюме в сфере «розничная торговля» превышает открытые вакансии практически в 2 раза (по данным сайта www.work.ua), стоит принять как данность. Тема поиска работы своей мечты в сфере продаж актуальный вопрос для начинающих продавцов и опытных специалистов в этой области. На что стоит обратить внимание и иметь в виду при общении с работодателем?

 Продавец – как много в этом слове для сердца рекрутёрского слилось. И это не метафора. При слове продавец, какой образ первый появляется у вас перед глазами? Пышная, упитанного вида продавщица, с «конским хвостиком» на затылке, в некогда белом фартуке из бакалейного магазина? Или разговорчивый тёмноволосый представитель южных стран, весело зазывающий покупателей к своему лотку со спелыми фруктами? Или длинноногая блондинка с очаровательной мягкой улыбкой, приветствующая вас в салоне дорогой мебели? Или, или, или. У каждого из нас за словом «продавец» прячется множество образов, которые мы впитывали в себя на протяжении жизни, регулярно общаясь с продавцами. Удивительно то, что эти образы, порой абсолютно противоречащие друг другу, в нашем сознании очень гармонично уживаются вместе и формируют наше общее представление о продавцах. Рекрутёр с которым общается соискатель, не смотря на чётко прописанную «заявку на вакансию»  тоже имеет своё представление о продавце, и, общаясь, как бы примеряет реального кандидата к этому идеальному образу.

            Работодатель, естественно, тоже имеет своё более-менее однозначное представление о том, какой ему нужен продавец: идеальный вариант и допустимый («потом обучим, главное, чтобы был потенциал»).

На этапе подготовки к процессу поиска работы соискатель должен самостоятельно или с помощью карьерного консультанта определиться со своими ожиданиями,  профессиональными целями и написать хорошее правдивое резюме. Только после этого перед продавцом возникает следующая задача  – пройти все этапы собеседований, в какой-то степени «продать» себя.

Готовность к прохождению собеседований, к сожалению, не измеряется количеством прочитанных книг или статей. Практически любой рекрутёр может рассказать с десяток необыкновенных историй из личного опыта, когда вроде бы подкованные в теории соискатели допускают самые разнообразные и порой немыслимые ошибки на практике.   Поэтому, наиболее предусмотрительно поступают те, кто не только изучают опыт других людей из печатных источников, но и тренируются проходить интервью в специально организованных учебных ситуациях с помощью консультанта по карьерному развитию.

Готовясь к беседе с представителем работодателя желательно помнить о наличии образов и соответствующих ожиданий у рекрутёра и работодателя. Именно с ними, в первую очередь, соискателю придётся столкнуться. Пожалуй, больше шансов на успешное прохождение собеседования имеют те, кто:

1)    Тщательно изучили своего потенциального работодателя (объективные данные). Об этом много пишут, но, к сожалению, соискатели всё также мало делают. Можно спокойно идти на собеседование, если вы знаете ответы на следующие вопросы:

·         как называется компания;

·         место компании на рынке;

·         основные конкуренты компании;

·         размер компании;

·         наиболее актуальные проблемы/трудности компании;

·         продукт/услуги компании.

На языке продаж: узнай всю возможную информацию о клиенте до встречи с ним.

2)    Изучили отзывы рынка о деятельности компании (интернет, СМИ, знакомые, бывшие сотрудники и др.) и постарались максимально сохранить не предвзятое отношение. Собирая личные отзывы о компании, всегда стоит делать скидку на, что это мнение только одного человека, а тысяча других могут не разделять его.  

На языке продаж: изучи отзывы о своём клиенте. Лишней информации не бывает.

3)    Подготовили свою презентацию (очень желательно быть готовым легко лаконично и в тоже время предельно подчёркивая свои достоинства ответить на вопрос «Расскажите о себе»). Практически не возможно быть готовым к беседе на 100%. Рекрутёр может задавать абсолютно неожиданные вопросы, о которых ещё никто не успел написать в статье «Самые популярные вопросы на собеседовании. Выпуск 5448». Поэтому помимо подготовки ответов на «часто задаваемые вопросы» полезно ответить для себя на ряд вопросов касающихся вашей жизни в целом: чего я хочу от жизни? Зачем мне это нужно? К чему я стремлюсь? Что ценно для меня в жизни? Озадачиться чем-то большим, чем просто «работа для меня это…».

На языке продаж: знай о своём продукте (услуге) всё или практически всё.

4)    Подготовили себя: начиная от выражения лица и заканчивая цветом шнурков на ботинках. Внешний вид складывается из деталей: чистых и ухоженных рук, аккуратной причёски, начищенной обуви и выглаженной рубашки. С аккуратностью на собеседовании трудно перегнуть палку. Любая мелочь может погубить соискателя или, наоборот, повысить его уровень в глазах рекрутёра. Внешний вид кандидата должен уже на собеседовании «вписываться» в культуру компании.

Гарри Беквит раскрывая тему маркетинга услуг в своей книге «Продавая незримое» пишет: «Все видимые знаки, ассоциирующиеся с предлагаемой вами услугой, являются важным свидетельством за или против её приобретения. Воздействие этих видимых знаков – не что-то поверхностное. В них заключена самая сущность вашего «товара» и взаимоотношений с клиентом».

На языке продаж: продавец – лицо компании. Через общение с продавцом клиент делает выводы о качестве товара или услуги.

5)    Относятся к рекрутёру не как к церберу на входе в райские сады, а как к партнёру и помощнику, источнику ценной информации. Вы можете верить или не верить в интуицию, но люди практически всегда чувствуют, как вы к ним относитесь. А рекрутёры, которые регулярно оттачивают свои навыки общения и выявления нужных людей, и подавно. Пренебрежительное отношение, агрессия, конкуренция или высокомерие – не то поведение, которое может помочь кандидату пройти собеседование.

На языке продаж: «Не плюй в колодец, пригодится воды напиться».

6)    Ведут себя как потенциальные партнёры, понимая свою ценность и, одновременно, отдавая при этом должное уважение компании в лице рекрутёра. Глупо полагать, что любая вакансия подходит любому кандидату. Рекрутёр в процесс поиска необходимого человека проводит трудную работу – он как бы сонастраивает два инструмента (компанию и сотрудника), желая заранее обеспечить их идеальное звучание. Некоторые инструменты совершенно не совместимы.

На языке продаж: «На каждый товар свой покупатель».

7)    Задают вопросы действительно важные для того, чтобы определиться с выбором места работы. Для каждого человека существует свой перечень «наиболее важных мотиваторов» в каждый конкретный период времени. Вопрос в том, осознаётся он человеком или нет. Также не стоит задавать вопросы рекрутёру только потому, что «нужно хоть что-то спросить». Неуместные вопросы могут создать о соискателе очень не лестное впечатление.

На языке продаж: или говори о действительно важном, или молчи.

8)    Оставляют о себе хорошее впечатление. Даже если вы понимаете, что вам откажут, это ещё не повод дуться на собеседника и хлопать дверью при прощании. Каждый отказ приближает вас к вашей работе. Будьте благодарны вашему собеседнику за уделённое время и не забудьте улыбнуться в конце встречи.

На языке продаж: запоминается то, что было в начале и в конце.

Можно давать ещё много советов продавцам, которые находятся в поиске работы. Ключевую мысль, пожалуй, можно свести к одной фразе: если вы не можете эффективно презентовать (продать) себя, то ваш собеседник вправе засомневаться в вашей способности продать его товар или услугу. Занимаясь продажами – начните с себя. И это будет ещё одним веским и наглядным аргументом в пользу достоверности информации в вашем резюме.

Автор: Станислава Стефановская

********************************************************************************************************************************

Роль HR

В арсенале регламентирующих документов большинства компаний имеется «Организационная структура» и должностные инструкции: со знакомства с ними начинается работа нового сотрудника, в том числе – менеджера по персоналу. Но в этих «бумагах» нет ясного описания роли, которая отводится каж­дому члену команды. Между тем человек должен знать, како­го поведения ожидают от него руководство и коллеги.  

В должностной инструкции опи­сываются требования к должно­сти, права, обязанности и ответ­ственность сотрудника. Руководители компаний и эйчары спорят о необходи­мости данного документа, тем не ме­нее, это полезный инструмент (в пе­риод адаптации сотрудника — при вхож­дении в должность, решении трудовых споров и т. п.). В любом варианте должностная инструкция призвана помочь в выполнении важных кадровых задач. Как минимум, она очерчивает границы ответственности сотрудника, конкрети­зирует действия, которые он должен выполнять в той или иной ситуации, определяет взаимодействия с коллегами, руководством и т. п.

Но вот что удивительно: нередко да­же на последнем этапе собеседования (с непосредственным руководителем и/или собственником компании) кан­дидат продолжает задавать вопросы: «Какую роль я должен играть в вашей команде? Кого конкретно вам не хва­тает?». Это говорит о том, что должностные инструкции составлены неправиль­но. Что же должен знать новый сотруд­ник о своей профессиональной роли и как лучше всего донести до него эту информацию?

Распределение ролей

Экспертами предложено множество теорий, объясняющих закономерности и механизмы распределения ролей в группе (коллективе, команде), но все они имеют ряд общих моментов:

•   Роль предписывает (предопреде­ляет), как сотрудник будет (обязан) об­щаться с другими членами группы, и какую информацию/помощь может (должен) получать от них.

•   С каждой конкретной позицией/ ролью всегда связаны определенные права, обязанности и ожидания.

•   Если член группы не выполняет приписанных определенной роли функ­ций, это приводит к сбоям в работе, а также к обострению межличностных отношений, конфликтам, демотивации других членов группы.

•   Группа может нормально рабо­тать при условии обоснованного рас­пределения обязанностей между ее чле­нами и добросовестного исполнения ими ключевых ролей.

•   При смене лидера меняется рас­пределение ролей в группе.

•   Один человек может выполнять одновременно несколько ролей.

•   Качественное выполнение сот­рудником своей роли одобряется чле­нами группы, поскольку в таком слу­чае его поведение становится предска­зуемым и не вызывает напряжения. Одобрение со стороны лидера и чле­нов группы способствует освоению и закреплению роли.

•  Для успеха совместной деятель­ности следует обеспечить баланс ролей – не должно быть «доминирования» ка­кой-либо одной роли (например, ее вы­полняют большинство членов группы).

В настоящее время в HR-практике чаще используются теории распределе­ния ролей: Рауля Шиндлера (Raoul Schindler) и Мередита Белбина (Meredith Belbin).

1. Р.Шиндлер изучал динамичес­кий аспект внутригрупповых процес­сов. Обобщив свои многолетние иссле­дования, он выделил и описал четыре наиболее часто встречающиеся (устояв­шиеся) групповые (социальные) роли:

«Альфа» — лидер группы; он побуж­дает к активности, составляет прог­рамму, направляет людей, укрепляет им уверенность. Независим от группы, его цели являются целями группы. Пользуется правом первоочередного присвоения благ. У него только одна обязанность: он должен связать свою судьбу с жизнью группы, ему не нужно что-то доказывать, он может сразу действовать.

«Бета» — эксперт, имеющий специ­альные знания, навыки, способности, которые требуются группе или которые она высоко оценивает. Его связь с груп­пой непрямая — через отношения с «альфой». Эксперт анализирует, рас­сматривает ситуацию с разных сторон; его поведение рационально, самокри­тично, нейтрально, неэмоционально и безучастно. В то же время он даже бо­лее независим, чем «альфа». Обычно является хранителем групповых норм и правил.

«Гамма» — преимущественно пассив­ные, легко приспосабливающиеся чле­ны группы, стремящиеся сохранить свою анонимность, большинство из них подсознательно отождествляют се­бя с «альфой». Позиция «гаммы» удоб­на тем, что человек в этой роли может быть безответственным. Этим членам группа обязана всеми существенными достижениями. При неблагоприятных обстоятельствах обращает свою агрес­сию на «омегу», видя в нем врага.

«Омега» — «крайний» член группы, который отстает от других по причине неспособности, отличия от остальных или страха. На такую позицию легко попадают новички, менее способные (волевые), тревожные и неуверенные в себе люди. Нередко само наличие «оме­ги» в группе сплачивает ее, поскольку такой человек становится изгоем, «коз­лом отпущения», «мальчиком для би­тья», принимающим на себя групповую агрессию.

Групповая динамика фокусируется на развитии человеческих взаимоотно­шений: близости, дистанции, доверии, лидерстве, принятии/отвержении и т. п.

Шиндлер показал, что на группу ока­зывают влияние не только внешние воздействия, но и внутренние процес­сы. (Например, поведение «гаммы» во многом соответствует неосознаваемым личностным проблемам «альфы».) Фор­мирование ролей и их ранжирование происходит в рамках общего развития группы: из бесконтактной «рядоположности» развивается иерархическая ро­левая структура (см. рис. 1). Ролевые структуры, в свою очередь, бывают по­движными — динамическими или жест­ко фиксированными.

 

Человек может выполнять разные роли, когда 1) включается в межлично­стные отношения и 2) реализует в груп­пе определенные функции (задачи). Что важно, «дефект» ролевой структу­ры (отсутствие в группе какой-то опре­деленной роли) нарушает групповую динамику. Например, в отсутствие офи­циального «омеги» рядовые члены мо­гут восстать против лидера или (что ча­ще происходит) «разжаловать» кого-то из менее значимых членов внутригрупповой иерархии.

Все эти закономерности очень важ­но учитывать при работе с людьми. Хо­роший руководитель очень тонко чув­ствует внутренние механизмы группо­вых процессов и использует их в своей ежедневной работе. Задачи менеджера:

•   помочь группе преодолеть бюро­кратические барьеры;

•   минимизировать неконструктив­ные явления (конфликты, недоверие и т. п.);

•   реализовать потенциал сотрудни­чества.

Учитывая важность групповых про­цессов, следует целенаправленно обу­чать руководителей всех уровней навы­кам диагностики ролевых позиций и управления групповой динамикой.

2. М. Белбин изучал, как успешность групповой работы зависит от ролевой структуры и готовности/способности членов группы выполнять определен­ные роли. По мнению автора теории, каждый человек может «нести» несколь­ко ролей, что определяется его склон­ностями к тому или иному виду дея­тельности и совместимостью с другими людьми. При этом на практике человек предпочитает одну-две роли, в которых реализуются его сильные стороны (если группа это позволяет). Данные обстоятельства важно учитывать при комплектации команд, поскольку:

1)    разные задачи лучше решаются людьми, успешно выполняющими соответствующие задачам роли;                                                                                                               

2)    люди склонны прилагать больше усилий в решении тех задач и выполнение тех ролей, которые они предпочитают;

3)    люди стремятся к удовлетворённости в работе, поэтому если не добиваются успехов, то переходят на другое место.

         Белбин описал девять типичных ролей, которые исполняют члены группы (см. рис. 2). С точки зрения автора, роль — это не поведенческое «клише» (стереотипная реакция), а склонность к определённому стилю деятельности.

Описание роли, по Белбину, вклю­чает как динамические, так и количест­венные характеристики (поэтому ее можно «измерить»). Среди наиболее важных характеристик роли автор вы­деляет возможность сочетаться с опре­деленным набором других ролей (до­полнять).

Для разрешения сложных (конф­ликтных) ситуаций руководителю нуж­но правильно определять необходимые в данном случае роли и правильно орга­низовывать совместную работу людей – в зависимости от выполняемых ими ро­лей. В процессе решения практических задач на каждом следующем этапе пра­вильное распределение ролей в коман­де становится все более значимым. На­иболее эффективна методика Белбина при формировании рабочих групп под конкретный проект и при создании но­вой компании.

Типы команд

      Анализируя требования к кандида­ту, которые выдвигают линейные мене­джеры, мы не увидим запроса на опре­деленную социальную роль (например, «исследователь» или «реализатор»). При этом потребность в людях, охотно «при­нимающих» определенную роль в груп­пе, у руководителей есть, а вот осознан­ного понимания, кого именно не хва­тает в команде — нет... Эйчар может помочь менеджерам, объяснив принци­пы распределения ролей и логику раз­вития групповых отношений, а также подсказать — какой человек, с какими личностными характеристиками, лучше подойдет к определенной вакансии (в конкретном коллективе в данное время).

Применяя принцип «начни с себя», менеджеру по персоналу сначала сле­дует прояснить, какую роль он сам ча­ще всего выполняет в коллективе. Для этого нужно:

Во-первых, задуматься о своей дея­тельности: «Что, как и зачем я делаю? Чего от меня ожидают менеджеры среднего и высшего звена? Рядовые со­трудники? Как люди реагируют на мое поведение?» и т. д.

Во-вторых, пройти самому и предло­жить пройти тест Белбина* коллегам – членам своей группы. В результате эйчар получит ориентировочную «карту» рас­пределения ролей в коллективе (инструмент см. на рис. 3), а также информа­цию к размышлению о своей роли. По­лезно будет обсудить результаты тести­рования с коллегами: работающие в одной команде люди обычно хорошо чувствуют, каких ролей «не хватает», ка­кие выполняются некачественно, «про­висают» или вообще отсутствуют. Также обязательно следует выяснить, какую роль в команде отводит эйчару топ-ме­неджер.

Хорошо, если «специалист по лю­дям» — «генератор идей» или «душа ко­манды», это важные для групповой ди­намики роли. А может ли он оказаться «за пределами» команды — «не полу­чить» никакой роли? Как ни грустно это признать, такое случается. Еще тя­желее признать, что молодые эйчары свое «выпадение» из команды нередко считают… благом. И уж никак не свидетельством непрофессионализма!

Но, уважаемые коллеги, менеджер — это управленческая должность! Однако нередко должность называется «менеджер по персоналу» только формально, поскольку предполагает работу специалиста (поиск персонала, проведение собеседований, оформление кадровой документации, подготовка сведений для оформления выплат заработной платы и т. п.).

Почему так получается? Чаще всего можно услышать следующий ответ: “Результаты решения этих задач видны, их можно оценить и проконтролировать. Результаты же управленческого воздействия неочевидны». Естественно, у эйчара возникает искушение сосредоточиться на «осязаемых» достижениях. И вот уже нет времени прочитать новую статью о современных HR-технологиях, сходить в цех и обсудить проблемы с мастером участка, инициировать встречу с руко­водителем, чтобы поделиться трево­гами по поводу неблагоприятных для компании межличностных отношений главного бухгалтера с начальником от­дела сбыта... Нет не только времени, но и — главное — желания заниматься «неблагодарным делом»: разрешать психологические конфликты в смеж­ных подразделениях, анализировать рынок труда и перспективы столкнуть­ся с нехваткой ключевых для компании специалистов, измерять удовлетворен­ность персонала, представлять выводы руководителю и добиваться выделения бюджета на обучение, предлагать пла­ны подготовки кадрового резерва... То­гда закономерно возникают вопросы: может ли такой эйчар быть полноправ­ным членом команды? Означает ли его присутствие на совещаниях руководи­теля компании с линейными менедже­рами, что он действительно выполняет роль менеджера? По силам ли ему роль лидера изменений? Справится ли он с нею?

Если специалист по персоналу не подозревает, что происходит в подраз­делениях, какие задачи в настоящее время решает каждый из руководите­лей, что беспокоит генерального дирек­тора — такой HR-менеджер становится сторонним наблюдателем, а не членом команды. И не только на совещании, но и в жизни организации. Вот и слыш­ны сетования эйчаров на семинарах и конференциях: «Невозможно дока­зать коммерческому директору или ло­гистику, что HR-мененджер — «тоже че­ловек», что он вносит важный вклад в общее дело и заслуживает право голо­са, почтения, уважения и признания». Мне всегда хочется уточнить: «Извини­те, а признание за что? За какие такие результаты?». «Свое» место в команде, роль в группе, авторитет у коллег не «выдаются» вместе с должностью, а на­рабатываются ответственным отноше­нием к своим обязанностям.

Чтобы проверить свою вовлечен­ность в работу, предлагаю коллегам-эйчарам ответить на вопросы мини-теста. В графе «Отметка» выберите то решение, которое для вас является при­вычным. Искренние ответы на вопро­сы теста помогут эйчару увидеть свое место в команде: чем больше «плюсов» получил вариант «В», тем ближе он к роли управленца. Только активная позиция позволит человеку заслужить авторитет руководителей и сотрудников компании.

Оберегая себя от ошибок, не прини­мая сложных/ответственных решений, отстраняясь от проблем линейных ру­ководителей и рядовых сотрудников, эйчар никогда не станет полноправ­ным членом команды, не утвер

дится в роли эксперта, координатора или ге­нератора идей. Но в таком случае назва­ние его должности лучше изменить. В этом нет ничего обидного.

* Тест Белбина можно найти в специализирован­ной литературе или в интернете. Это достаточно объемная методика, к которой прилагаются бланк для подсчета результатов, описания ролей и реко­мендации по комплектации команд.

Мини-тест для самопроверки вовлеченности эйчара в работу по управлению персоналом

1.   В компании открылась вакансия директора по производсту. Генеральный директор говорит, что у него есть свой человек, который вроде бы не против занять эту позицию.

1. Вздохнёте с облегчением и мысленно поставите на против вакансии «директор по производству» - закрыта.
2. Проведёте анализ рынка и, не смотря на информацию от генерального директора, предоставите ему несколько достойных на ваш взгляд кандидатов.

2.   До вас дошла косвенная информация, что между сотрудниками назревает конфликт.

А. Возьмёте себе на заметку, и пока не будете предпринимать никаких действий.

В. Переговорите с ближним кругом потенциальных забияк, выяснив что происходит между сотрудниками и начнёте реализовывать превентивные меры.

3.   Руководитель подразделения заносит заявление об уходе своего подчинённого и заявку на подбор. Он явно расстроен, но говорит, что всё нормально, мол, «давно пора было его уволить, да всё руки не доходили».

А. Примите заявление и заявку на подбор персонала в работу. Люди уходят и приходят – это есть нормально.

В. Прежде, чем что-либо делать и с заявлением и с заявкой на подбор, сделаете всё возможное, чтобы вывести руководителя на откровенный разговор и точно узнать что произошло между ним и подчинённым и, возможно ли и нужно ли помочь что-то исправить.

4.   Вы случайно узнали, что сотрудника перемещают с одной позиции на другую в смежное подразделение. Руководители обо всём договорились и сотрудник не против.

А. Переговорите с каждым из руководителей о причинах принятого решения, а также пообщаетесь с сотрудником, выяснив его отношение к происходящему.

В. Подождёте, пока к вам не попадёт заявление о переводе, чтобы подготовить проект приказа.

5.   Служба безопасности подала информацию о том, что кладовщик вышел на работу в нетрезвом состоянии и его нужно срочно уволить. Вы хорошо знаете этого сотрудника – он характеризовался ранее как надёжный и ответственный кладовщик.

А. Примите распоряжение службы безопасности к действию и, сожалея о хорошем сотруднике, уволите его.

В. Проведёте своё личное мини-расследование, собрав все необходимые сведения и документы, точно выяснив что на самом деле произошло и откуда, по каким причинам появилось распоряжение об увольнении кладовщика.

ОТ РЕДАКЦИИ

Автор подняла очень важную тему, связанную с трансформацией отечест­венного рынка труда, а также со становлением профессии «менеджер по персоналу». Почему речь идет о рынке труда в целом?

В Советском Союзе была принята система квалификационной стратифика­ции, в которой выделялись отдельные категории персонала: «руководители — рабочие — специалисты — служащие» (РСС), которой соответствовала еди­ная тарифная сетка оплаты труда. В свою очередь, в каждой группе были свои градации: у рабочих — разряды, у специалистов и руководителей — уровни должностей (младший специалист, специалист, старший специалист, ведущий специалист; линейный руководитель, руководитель среднего звена, высший руководитель).

В западной системе используется аналогичный подход, но категории пер­сонала имеют другие названия: «рабочие — клерки — специалисты — менед­жеры» (внутри каждой категории также предусматриваются соответствую­щие градации). При этом:

— «топ-менеджер» управляет менеджерами (высший уровень управле­ния);

— «менеджер» (по определению!) управляет сотрудниками, у которых, в свою очередь, есть подчиненные (средний уровень управления);

— «супервайзеры» и «линейные менеджеры» управляют непосредствен­но исполнителями (низший уровень управления);

—   «рабочие», «клерки», «специалисты» являются исполнителями.
Стратификация позволяет увязать уровни сложности выполняемых работ

(рабочих задач) и требования к квалификации. С учетом этих данных каждое отдельное предприятие на базе своих бизнес-процессов выстраивает собст­венную организационную структуру. Эта общая рамка вместе с данными по нормированию труда и оценке результатов деятельности позволяет разрабо­тать эффективную систему оплаты труда.

В процессе перехода от плановой экономики к рыночной наши предприя­тия стали менять (или выстраивать «с нуля») бизнес-процессы, общие подхо­ды к управлению, оценке результатов деятельности и вознаграждению. Про­цесс этот происходит спонтанно и довольно хаотически: крупные бизнес-структуры разрабатывают собственные системы стратификации должностей (чаще на основе грейдирования), а вот в среднем и малом бизнесе формали­зация оргсруктуры и определение уровней вознаграждения происходят в ос­новном «эмпирическим» путем — «как получится».

Ситуация осложняется тем, что государственная система профессиональ­ных квалификаций, которая и должна быть основой для внутренней стратифи­кации должностей в отдельных предприятиях (основы системы оплаты труда), пока также находится в процессе трансформации. (Эти проблемы постоянно освещаются на страницах нашего журнала.)

Коммерциализировавшаяся сфера образования, со своей стороны, активно создает новые продукты для продажи: броские «современные» названия профессий и специализаций (в дипломах), что еще больше запутывает ситуа­цию. В результате сегодня рынок труда наводнен всевозможными «менедже­рами»: PR, HR, sales, marketing, trade, finance и т. п. Эти названия лишь при­близительно обозначают направление профессионального обучения, но никак не позицию, на которую он может претендовать в оргструктуре.

Правильно определить необходимые должности можно только в рамках грамотно разработанной оргструктуры, соответствующей выполняемым задачам/бизнес-процессам. Это предполагает описание для каждого подразделения круга выполняемых задач, сфер ответственности, подотчет­ности, взаимодействия с другими подразделениями и т. п., после чего опре­деляется функционал, подотчетность, сферы ответственности и прочее для отдельных сотрудников, из чего, собственно, и вытекают требования к их квалификации, опыту работы, компетенциям и пр. Определив необходимые должности, можно выбрать их названия, желательно с учетом требований классификатора профессий.

Хотя для небольших компаний излишняя формализация вредна, по мере роста бизнеса необходимо «отстраивать» управленческие процессы — зани­маться организационным строительством и развитием, что предполагает в том числе, упорядочивание структуры должностей и их названий. Но в «пере­ходной» ситуации выбор названий должностей нередко происходит под влия­нием «моды».

Конечно, в малом и среднем бизнесе следовало бы шире использовать категории должностей «специалист» (младший, старший и т. п.), «ассистент специалиста», «помощник менеджера» и др., устанавливая их на основании четко определенного функционала и уровня ответственности. Причем — в от­ношении всего спектра профессий, не только эйчаров. Это позволило бы не только упорядочить оргструктуры и системы оплаты труда, но и выстроить ка­рьерные пути сотрудников. Далеко не все люди могут стать успешными руко­водителями, поэтому в любой организации важно создать возможности для «горизонтального» — профессионального роста.

Таким образом, во многих случаях несоответствие «высокого» названия должности «менеджер по персоналу» низкой сложности выполняемых им ра­бот — результат нерешенности целого ряда проблем. Важно понять: если в компании не выстроить общую систему управления, важной частью которой является система управления человеческими ресурсами, то смена названия должности принципиально ничего не изменит.

Сделать это кроме нас — некому. Поэтому давайте учиться сообща, де­литься друг с другом накопленным опытом. Чтобы развиваться самим и раз­вивать бизнес, в котором работаем.

Автор: Станислава Стефановская
Журнал "Менеджер по персоналу", №3/2011
Сайт: http://www.mediapro.com.ua

********************************************************************************************************************************

Осознанный путь по спирали развития

В силу своей профессии HR склонен к анализу и рефлексии. Природное любопытство толкает его к познанию нового. И поскольку он развивается в конкретной компании с определенным коллективом, именно в реальных рабочих ситуациях менеджер по персоналу четко видит границы своих возможностей. Это может быть незнание нужной нормы закона о труде, неспособность уступить в споре или, наоборот, сказать «нет», слишком большому объему обязанностей и ответственности. Делая попытку что-то изменить, он каждый раз наталкивается на невидимую стену. И предстает перед выбором: выйти за привычные рамки и посмотреть на мир по-новому или, рационализируя и оправдываясь, уйти в сторону, оставив все как есть.

Процесс развития, как известно, идет по спирали. Так, можно выделить несколько этапов развития HR-а в компании:

• «Интересно»;

• «Комфортно»;

• «Скучно»;

• «Дискомфортно»;

• «Комфортный дискомфорт = драйв»;

• и снова «Интересно»…

Осознание того, на каком этапе развития находишься, – ценно. Прохождение каждого из них имеет свои особенности и риски. Итак…

К началу стадии «Интересно» HR уже проходит период адаптации: знакомится с коллегами, изучает бизнес-процессы, озвучивает руководству грандиозные планы по внедрению мер, способствующих повышению эффективности работы сотрудников. Он вдохновлен и положительно настроен.
 Искушениями для HR-а на данном этапе могут быть:

• Желание сделать поспешные и однозначные выводы. Например: «Иванов – на своем месте, Петров – нет (нужно уволить), начальник отдела продаж – заносчив и высокомерен, мы с ним не сработаемся» и т.д. Упрощенный взгляд на организацию с позиции «знаем, проходили» может помешать увидеть динамику изменений. Не стоит забывать, что компания – живой организм, и нет одного рецепта от двух разных «недугов». То, что сработало в одной фирме, может оказаться бесполезным в другой.

Рекомендация. Делать выводы, будучи готовым к различным вариантам развития событий.

• Навешивание «ярлыков». Яркие клички и веселые характеристики сотрудников облегчают процесс обсуждения их поведения. Но, вешая ярлыки, HR рискует сузить свой кругозор и не заметить за «Тугодумом» скрупулезность и высокий уровень ответственности, за «Выскочкой» – креативного лидера, а за «Нюней» – сотрудницу, своим вниманием и заботой поддерживающую работу всего коллектива.

Рекомендация. Воздерживаться от «яркого словца». Смотреть на сотрудников заинтересованным и «незамыленным» взглядом. А вдруг получится разглядеть будущего руководителя?

• Ожидание признания. Планы HR-а грандиозны и замысловаты. Методы достижения поставленных целей современны и идеально подобраны. Все идет своим чередом, и когда успех уже совсем близок… Нужно спуститься с небес на землю. Бизнес динамичен и непредсказуем. Задачи меняются, и вчерашний супер-результат сегодня может быть оценен руководителем как бездействие.

Рекомендация. Не ожидать признания за сделанное, чтобы не было мучительно обидно. Работа менеджера по персоналу не предполагает быстрых результатов, так что необходимо набраться терпения, разобраться со своими целями и задачами и продолжать получать удовольствие от каждой минуты своей деятельности. Успех и признание найдут HR-а сами.

• Безотказность. Многофункциональный HR – настоящая находка. Он может найти себе применение в различных сферах: подбор персонала, обучение, внутренний PR, корпоративные мероприятия, кадровое делопроизводство и т.д. Но в какой-то момент он может осознать, что не справляется со всем, что так добродушно и радостно взвалил на себя. Что делать?

Рекомендация. Внимательно пересмотреть свой функционал, определить цель своей деятельности, ключевые задачи. Подумать, что и кому можно делегировать. Вероятно, от чего-то вообще стоит отказаться, временно или насовсем, что-то – автоматизировать, оптимизировать. Важно прочувствовать свою зону ответственности и не брать на себя лишнего из благородного желания помочь коллегам.

На этапе «Комфортно» HR занимается «наведением порядка в доме»: приводит в соответствие с нормами закона кадровую документацию, проводит исследования по определению уровня мотивации и удовлетворенности персонала, инициирует утверждение более правильных принципов взаимодействия для руководителей подразделений и т.д.

Искушения данного этапа:

• «В чужой монастырь со своим уставом» - опасно. HR действительно может видеть, как улучшить работу, но внедрять свои идеи необходимо аккуратно и мягко. Нужно постараться «встроить» новые правила игры в привычное положение дел так, чтобы перемен, собственного говоря, никто и не заметил.

Рекомендация. Воздействовать стоит на того, кто влияет на результат.

• Бюрократизм. Порядок – это хорошо. Но всего должно быть в меру. Не стоит перегибать палку с формальностями. Важно оценить уже сложившуюся в компании корпоративную культуру и не «закручивать гайки» («Не подал заявление на отпуск ровно за две недели? Служебная записка на имя генерального директора»; «Опоздали на 20 минут с подачей информации? Я вам это припомню на совещании…»).

Рекомендация. Показывать своим примером, как нужно ставить и выполнять задачи. Учить коллег с любовью и заботой об их развитии, а не с целью самоутвердиться за счет их некомпетентности.

• Уход в мир фантазий. Представим, что основная работа налажена, и кажется, что все под контролем. Тогда HR может начать фантазировать на тему «а что, если…» Если такие размышления приближены к реальности и основаны на конкретных фактах – замечательно. Ведь результатом может стать изобретение чего-то полезного. А если мечты так увлекают HR-а, что он не замечает назревающий конфликт, обиду сотрудника или снижение вовлеченности в процесс работы у целого отдела?

Рекомендация. Сохранять баланс между реальностью и стремлением к совершенству. Идеи должны быть практичными и полезными, а не идти вразрез с основными задачами компании. Пришло на ум что-то гениальное? Можно записать и отложить. Всему свое время.

Нужно отметить, что как бы хорошо все ни происходило, со временем интерес HR-а к работе может начать угасать: так много неразрешимых трудностей, так непросто принимать свои неудачи и поражения. Например, руководителю не единожды говорилось, что отчитывать подчиненных при коллегах неэффективно, а он продолжает устраивать «публичную порку». Не раз проводилась беседа с офис-менеджером на предмет того, что она должна быть «хозяйкой офиса» и соответственно себя вести, но через пару недель эффект от воспитательной беседы сменяется ее вызывающим видом. Множество раз HR, как немой слепому, пытался объяснить сотрудникам, что, подставляя друг друга в работе, они не добьются ничего хорошего и вряд ли смогут заслужить доверие руководителя. Без толку...

Потенциальные опасности данного этапа:

• «Червячок сомнений». HR может начать сомневаться в себе и своих силах: «А вдруг я попал не в то место, где хотят улучшить свою жизнь, и не в то время, когда можно что-то изменить? Может, нужно просто ждать и ничего не делать?»

Рекомендация. Не помешают глубокие вдох и выдох. А затем – время проанализировать происходящее. Нужно ответить себе на ряд вопросов: «Может, я тороплю события?», «А вдруг я хочу слишком многого и сразу?» Важно осознать, что ситуация скоро изменится, постараться увидеть полную картину, отстраниться от эмоций и проанализировать происходящее с точки зрения логики.

• Пассивность. Нет сил и желания бороться, нет надежды исправить и наладить что-либо в компании.

Рекомендация. Посмотреть на сложившуюся ситуацию как на обучающую. Помнить о том, что из каждого положения всегда есть минимум два выхода.

Следующий этап характеризуется чувством нарастающего внутреннего дискомфорта. Он наполнен противоречивыми чувствами и эмоциями. С одной стороны, нарастают внутреннее раздражение (относительно себя и окружающих) и реакция на происходящее становится более резкой. А с другой стороны, появляется активность и желание что-то менять. В этот период «приоткрывается форточка», в которую врывается весенний ветер: у HR-а появляются силы, новые идеи, а вместе с ними – страхи и опасения.

Рассмотрим конкретную причину дискомфортного состояния. Например, обрисовался конфликт менеджера по персоналу с руководителем подразделения логистики. Причина – обоюдная принципиальность. Сил на споры тратится много, результат не радует никого, но каждый готов до последней капли крови стоять на своем – из принципа. Это бодрит, но вызывает сильнейшую усталость в конце трудовой недели. Однако HR, в силу своего политического положения в компании, вынужден быть мудрым. Он может принять решение попробовать новую, не привычную для себя, форму поведения – допустим, не платить за принципиальность той же монетой.

На словах все просто. Желание менеджера по персоналу измениться подкреплено железной логикой и верой в успех. Он делает первую попытку и… ощущает внутреннюю борьбу и дискомфорт. Консерватор, живущий в сознании HR-а, настоятельно рекомендует не заниматься глупостями и вести себя привычным способом: принципы есть принципы, без них человек – пустое место. В это же время, другая часть сознания – «Инициатор» – вдохновенно рассказывает о том, что непривычные формы поведения только улучшат жизнь: укрепят авторитет в глазах руководства, покажут разнообразие и многоликость отношений, а в итоге помогут получить желаемое. А «Зритель» внутри HR-а лишь спокойно наблюдает за происходящим и, усмехаясь, ожидает схватки первых двух проявлений его личности; ему все равно, кто победит.

Ситуация, когда сомнения и периодическая радость от новых успехов сменяют друг друга, может продолжаться сколь угодно долго.

Риски данного этапа:

• «А может, не надо?» Переживания, которые HR может испытать, бывают такими сильными и непривычными, что появляется непреодолимое желание оставить все как есть. Опасение того, что путь выбран неверно – новая форма общения не будет воспринята окружающими – толкает его к привычному и знакомому: неэффективному, но понятному.

Рекомендация. В путь, так в путь. Никто не говорил, что будет просто. Можно поискать среди знакомых или коллег пример похожих форм поведения, приведших к успеху, и попробовать повторить их. Неудачи нужно складывать в копилку пережитого опыта так же бережно, как и успехи. Опыт плохим не бывает.

• Поспешность. Возможно, HR захочет быстро пройти данный этап, убедив себя, что пара успешно проведенных переговоров – это и есть результат, на основании которого можно сделать вывод, что новая форма поведения закреплена и будет применяться в будущем легко и эффективно. А что, если усложнить ситуацию? Если на кон поставлена крупная сумма денег или авторитет?

Рекомендации: Не торопиться с выводами. Радоваться успехам, но оставаться открытым новому опыту и переживаниям.

На стадии «Комфортного дискомфорта» трудностей и внутренних диалогов не становится меньше, сомнений и страхов не убавляется, но появляется страстное желание идти дальше, экспериментировать. Драйв, который может охватить HR-а в этот переходной период, пожалуй, можно сравнить лишь с ощущениями, которые испытывают спортсмены, занимающиеся экстремальными видами спорта. Так, сноубордист, профессионально балансируя на доске и рассекая снег, летит с горы на предельной для себя скорости. Он уверен в себе и, в то же время, в любой момент готов упасть.

Возвращаясь к примеру конфликта HR-а с логистом, эту стадию можно описать так: столкновений становиться все меньше, HR уже не ненавидит напористость и упрямство коллеги, а начинает понимать его принципиальность. Первые продуктивные и даже приятные беседы и достижение договоренностей доказывают пользу затеи научиться поступать по-новому. Ошибки уже не так страшны, промахи вызывают улыбку, новое, как сквозь фильтр, проходит через HR-а, меняя его. Вдохновение сменяется задумчивостью, глубокий анализ происходящего – попыткой работать немного по-другому. Внутренние голоса почти не слышны – на смену им приходит осознание и интеграция полученного опыта.

Искушения, риски, опасения данного этапа? Пожалуй, только удовольствие от того, что спираль развития пройдена осмысленно и успешно. Коллектив стал другим – более интересным, руководители приятно радуют своими мудрыми решениями. Мир изменился? Нет, просто HR осознанно прошел маленький отрезок пути, и его мировоззрение стало шире и красочнее.

Автор: Станислава Стефановская

Журнал "Управление персоналом", №12, 2009

www.hrd.com.ua

******************************************************************************************************************************

"HR-канатоходец"

Разгадайте загадку: инженер человеческих душ, но не писатель; офисная девушка, но не секретарь. Может быть, у вас возникли ассоциации со словосочетанием "управление персоналом"?

 

Лично для меня управление персоналом - это грандиозное динамичное действо, которое разворачивается передо мной и благодаря мне. Или, скажем скромнее, с моим участием. Это моя любимая работа - сцена и лаборатория, подиум и мастерская. Это шоу не приносит колоссального дохода или всемирной популярности, но дает ощущение, что вместе с капитанами бизнеса я стою на мостике корабля и делаю все возможное, чтобы команда успешно достигла цели. А иногда появляется другое чувство: будто я "канатоходец в цирке".

Большая часть эйчаров молодые девушки. По своему опыту общения с коллегами скажу, что многие из них - это школьные и институтские отличницы-хорошистки, умницы и любимицы, готовые прийти на помощь каждому, кто пожалуется на трудности. Они чрезвычайно инициативны, несколько наивны, заботятся о своей репутации, хотят всем нравиться и боятся допустить ошибку в работе. Но больше всего они боятся, как бы об этом страхе кто-нибудь не узнал.

Для справки.

По данным группы компаний HeadHunter, работающие отечественные HR-менеджеры имеют базовое образование:

* 40% . психология, педагогика;

* 21% . экономика, финансы;

* 21% . управление, маркетинг;

* 9% . управление персоналом;

* 9% . инженерные специальности.

Распределение по полу и возрасту: 

75% специалистов, занятых в сфере управления персоналом, - женщины; 23% - люди в возрасте до 25 лет; 57% - от 23 до 35.

Всего 13% эйчаров сообщили о том, что свободно владеют английским языком (для сравнения: доля кандидатов на должность специалиста по маркетингу, заявляющих об отличном знании английского, достигает 40%).

Конечно, у каждого из нас своя история вхождения в профессию , но все же попытаюсь типизировать этапы этого пути. 

Этап 1. Давайте, я научу вас всех, как нужно жить!

Вчерашняя студентка приходит на работу в частный бизнес, полная надежд и иллюзий. Скорее всего, по образованию она психолог (возможно, у нее даже красный диплом), и основываясь на этом факте, начинающая эйчар полагает, что обладает огромным багажом значимых и полезных знаний.

На данном этапе, действительно, пока еще не ясно: то ли эти знания "сухая теория", то ли чужая хорошая практика (во всяком случае, на собеседовании при устройстве на работу кандидат на место HR-менеджера смело выдавала ее за свою собственную). HR-девочка спешит поделиться с руководителем свежими мыслями, наблюдениями и выводами; она готова всем помочь, горит желанием принести пользу и компании в целом, и каждому сотруднику в отдельности. Мыслит юный эйчар приблизительно так:

1. Я одна по-настоящему вижу, как вам здесь всем непросто, как вы устали от непонимания руководства и постоянной большой рабочей нагрузки.

2. Я объясню нашим управленцам, какие ошибки они допускают в работе с людьми, и покажу, как нужно правильно общаться с сотрудниками, мотивировать их и вдохновлять.

3. Я напомню топ-менеджеру (собственнику), что все вы хорошие и будете работать еще лучше, если он прислушается к вашим пожеланиям и удовлетворит ваши потребности.

4. Я сделаю вашу жизнь на работе интереснее и легче, вот увидите!

5. А за все за это вы будете меня любить, хвалить и признаете настоящим профессионалом.

Отмечу, что последняя мысль вытесняется молодым эйчаром на самую границу сознания, а порой и выпадает в бессознательное. В таком случае выплеснувшийся за рамки рационального энтузиазм пугает коллектив.

Итог: сотрудники с недоумением наблюдают за рвением эйчара. Одни с насмешкой ожидают фиаско, другие снисходительно дают добрые советы , которые сводятся к одному: Не усердствуй сильно, все равно бесполезно что-то менять . Руководитель радуется модному приобретению в лице дипломированного (так и хочется сказать: патентованного) специалиста по мотивации и, ожидая чуда, не вмешивается в азартные наскоки HR-девочки на сложившуюся систему управления.

Этап 2. Паника

Скорее всего, первой реакцией эйчара на то, что интересные идеи, горячие старания, радужные надежды и прекрасные мечты оказываются бесплодными и тонут под шквалом критики, шуток или (что хуже всего) безразличия, . будет удивление и обида. Второй реакцией . желание расплакаться. Мелькает мысль, что нужно каким-то образом стать лучше, эффективнее, полезнее. Но как?! Если все средства, описанные в книгах, казалось бы, уже опробованы!

Итог: HR-девочка печатает на своем компьютере крупным жирным шрифтом: Это провал! Почему они меня не слышат?! Потом стирает строчку и набирает: Неужели не понимают, что перемены возможны! Что мне делать?! Как доказать им, что я могу быть полезной нашей компании?

Когда после нажатия кнопки Delete исчезает и эта строка, у эйчара появляется спасительная мысль: Несмотря ни на что, я хорошая и умная, просто нужно срочно что-то предпринять, чтобы доказать им и себе.

Этап 3. Сдувшийся шарик

Для спасения профессиональной репутации и восстановления душевного спокойствия эйчар обращается к внешнему супервайзеру . подруге или более опытной коллеге. Те пытаются утешить HR-девочку , говоря, что практика заметно отличается от теории, иногда . как день и ночь, и данный факт нужно принять как должное. Более того, необходимо сначала научиться взаимодействовать с руководителями и рядовыми сотрудниками, решать производственные задачи, порой ошибаться . и расти. Набивая при этом собственные, а не книжные шишки.

Со временем эйчар поймет, что советы из институтских конспектов нужно делить на десять (как минимум), а знания не переводятся в навыки автоматически . над этим следует работать.

Итог: молодой специалист испытывает разочарование в профессии: крушение представлений об идеальном рабочем месте, чувство беспомощности, непонимание, что делать дальше. Как осознать несоответствие между желаемым и действительным и преодолеть его? Почему мир устроен именно так?! Искать ответы на эти вопросы у эйчара нет ни желания, ни сил. 

Этап 4. Трансформация или уход

Итак, бизнес . жесткая игра, ее правила больно ранят нежную душу молодого эйчара. Для HR-девочки наступает пора прозрения. Открываются следующие горькие истины:

1. Топ-менеджер рассматривает сотрудников компании лишь в качестве ресурса (более-менее ценного), зачастую не обращая должного внимания на их личностные особенности. Он требует от людей быстрой, качественной, результативной работы; больше ничего его не волнует.

2. Тратить время на тщательный анализ возможностей и потребностей каждого подчиненного руководитель не желает, да, впрочем, и не имеет возможности.

3. Заниматься развитием сотрудников за счет компании (например, оплачивать обучение) считается опасным занятием, поскольку нет никаких гарантий их лояльности.

Налицо кризис профессионального становления. На данном этапе эйчару необходимо найти путь выхода из него: прежде всего, нужно осознать, что HR-менеджер . управленческая позиция, и грамотный специалист, занимающий ее, . не защитник эксплуатируемых масс , а представитель руководства. Это ключ для понимания ситуации.

Далее нужно спокойно и взвешенно проанализировать (вот тут пригодятся интеллектуальные ресурсы и красный диплом ) систему управления, сложившуюся в компании, понять, какого стиля руководства придерживается топ-менеджер . и плясать от этой печки . Если же управленческая работа в организации ведется откровенно неэффективными методами, следует подготовить аналитическую записку для топ-менеджера с конкретными цифрами и предложениями. При вменяемом собственнике у эйчара есть шанс достучаться до него со своими рациональными идеями. В противном случае лучше уволиться.

Переломный момент. Сложный? Да, сложный. С одной стороны, ожидающие поддержки сотрудники, которые уже привыкли, что есть человек, отстаивающий (временами результативно) их интересы. С другой . пристальное внимание руководства, тоже ожидающего поддержки, содействия и помощи в управлении важнейшим ресурсом производства. В черно-белом мире данный вопрос звучал бы так: чью сторону занять? Но мир цветной, мозаичный! И именно в этом и заключается трудность нашей профессии. Заняв место на баррикаде со стороны коллектива, эйчар быстро выпадает из обоймы руководителей, после чего игра очень скоро заканчивается увольнением. Встав на жесткую позицию руководства, он теряет доверие людей, и в результате тоже становится бесполезен для топ-менеджера.

Что делать? Слушать, вникать, пробовать, нарабатывать свои подходы. Работать!

Итог: промахи и ошибки первых этапов воспринимаются не как вселенская катастрофа, а как неотъемлемая часть развития. Критика окружающих уже не ранит HR-девочку в самое сердце, а понимается как урок, иногда гораздо более ценный, чем выполненная на отлично курсовая работа по организационной психологии. Ее рассуждения становятся прагматичными и менее категоричными, а поступки . более обдуманными. В действиях руководства компании менеджер по персоналу уже находит определенную целесообразность; появляется интерес к работе, некий драйв, желание научиться делу, открывать для себя новый мир . мир бизнеса.

Если так не случилось, человек просто уходит из профессии, поняв, что это не его путь.

Этап 5. Эйчар-канатоходец

Палитра отзывов сотрудников о менеджере по персоналу очень широка: психолог , спаситель , рупор руководства , информатор , козел отпущения . и так далее, и тому подобное. А я снова возвращаюсь к метафоре, которую уже приводила в начале статьи: виртуоз-эквилибрист или канатоходец. Приняв решение совершенствоваться в своей профессии, эйчар убеждается на практике, что должен научиться уверенно балансировать между интересами двух сторон, порой прямо противоположных . работодателя и работников. При этом исхитряясь удовлетворять и свои собственные потребности: в адекватной оплате труда, принадлежности к отличной команде, признании, личностном развитии. Это крайне сложно, но и очень интересно!

Итог: если на предыдущем этапе профессионализации эйчар пришел к выводу, что нравиться всем нельзя (невозможно, да и просто скучно), то теперь все ежедневные тяготы своей работы . нестабильность и риск, постоянную охоту за идеями, распознавание истинных мотивов поведения сотрудников, жесткую критику со стороны руководства принимает как данность. Путь канатоходца . это ежедневное приключение, постоянно возобновляющееся движение из точки А в точку Б под пристальным взглядом многих глаз. На этом пути немало опасностей (одно неосторожное слово и.), но в конце его ждет триумф!

Каким будет следующий этап? Возможно, эйчар "серый кардинал", заместитель топ-менеджера, входящий в пул управленцев высшего звена, влияющий на принятие стратегических решений. А может быть, мудрый советник, помощник (а временами и наставник) топ-менеджеров в сложном деле управления людьми. Но это уже совсем другая история.

Автор: Станислава Стефановская

Журнал "Менеджер по персоналу", №9, 2009

http://hrliga.com/index.php?module=mp/journal

http://www.mediapro.com.ua